Wszystko, co chcielibyście wiedzieć o pracy Transformation Managerki

Jaka była Twoja droga do zawodu Transformation Managera?

Anna Strojny, Transformation Managerka w Zurich Insurance: Zaczynałam jako młodszy księgowy w jednej z dużych, krakowskich korporacji. Cała firma przechodziła wówczas transformację leanową, również mój zespół. To właśnie tam po raz pierwszy zetknęłam się z tym, czym jest lean i zmiana oraz jak sobie z nią radzić. Wkrótce okazało się, że całkiem nieźle radzę sobie we wprowadzaniu zmian, szukaniu usprawnień i eliminowaniu marnotrawstw, dlatego z czasem zaproponowano mi dołączenie do zespołu Continuous Improvement. Pracując w CI miałam okazję zetknąć się z wieloma projektami usprawnieniowymi o różnym stopniu skomplikowania i specyfice, jak i z różną postawą ludzi wobec zmiany, jaką zazwyczaj jest transformacja. To był bardzo ważny i niezwykle ciekawy okres mojej drogi. To wtedy też udało mi się zdobyć certyfikację Lean Six Sigma Green Belt już jako Quality Project Manager.

Potem trafiłaś do Zurich Insurance. Co wiedziałaś o swoim obecnym stanowisku – Transformation Managerki – zanim je objęłaś? Co wydawało Ci się w nim ciekawe?

Gdy aplikowałam do Zurich Insurance na stanowisko Transformation Managerki najbardziej intrygowało mnie to, że ramy, w których ujęta ma zostać kultura ciągłego doskonalenia i program, który ma temu towarzyszyć dopiero powstawały. Mogłam mieć realny wpływ na jego ostateczną postać i zbudować wszystko „po swojemu”. Dostałam bardzo duży kredyt zaufania od firmy, co bardzo doceniam.

Czy Twoje oczekiwania zbiegły się z rzeczywistością?

Zdecydowanie tak. Świetnym rozwiązaniem okazało się przypisanie mi mentora, który pomagał mi, wtedy jeszcze początkującemu managerowi, przekuć moje pomysły, inspiracje i innowacje w programy. Dzięki temu udało mi się osiągnąć postawiony przede mną cel już w pierwszym roku pracy w Zurich Insurance.

Co należy do Twoich głównych obowiązków? Jakie są Twoje zawodowe cele?

Pracę Transformation Managera określiłabym jako pracę rozgrywającego. Razem z zespołem, którym zarządzam zajmuję się prowadzeniem programu robotyzacji i automatyzacji dla centrum w Krakowie, identyfikacją obszarów do wprowadzania usprawnień, prowadzeniem "Kaizen warsztatów" mających na celu analizę i eliminację strat. Mogłabym tu wymienić jeszcze wiele innych aktywności, ale chyba najważniejsze w pracy Transformation Managera jest dopilnowanie, aby klienci, zarówno ci wewnętrzni, jak i zewnętrzni, widzieli realną różnicę po zakończeniu każdego z projektów prowadzonych przez zespół Continuous Improvement oraz by wdrażane przez nas inicjatywy odpowiadały ich potrzebom. 

Które ze swoich zadań najbardziej lubisz?

Bardzo lubię pracę z ludźmi.

A co jest najtrudniejsze w Twojej pracy?

Chyba właśnie... praca z ludźmi (śmiech). Na pewno tempo rozwoju nowych technologii i innowacji to coś, za czym czasem trudno nadążyć. Trzeba bardzo uważnie obserwować rynek, aby być na bieżąco z rozwiązaniami, które służą do usprawniania procesów.

Co może być największym hamulcem we wdrażaniu zmian w organizacji?

Moim zdaniem częstym hamulcem są doświadczenia osób zbudowane podczas przechodzenia przez wcześniejsze zmiany. Będąc członkiem źle prowadzonego projektu transformacji, łatwo wyrobić sobie negatywną opinie i źle nastawić się do każdej kolejnej zmiany. Dlatego też przy wprowadzaniu każdej inicjatywy bardzo ważna jest odpowiednio transparentna komunikacja i płynne przeprowadzenie wszystkich uczestników transformacji przez krzywą zmiany.

Które z poprzednich doświadczeń zawodowych najbardziej przydaje Ci się w obecnej pracy?

Zdecydowanie cieszę się, że miałam okazję być członkiem finansowych zespołów operacyjnych. Doceniam to nie tylko ze względu na wiedzę, którą zdobyłam w tamtym czasie, ale też ze względu na to, że jestem w stanie zrozumieć emocje związane z newralgicznymi momentami roku finansowego. Wydaje mi się również, że moje doświadczenie z prowadzeniem zajęć ze studentami na uczelniach wyższych ułatwia mi wyjaśnianie i tłumaczenie wszelkich zagadnień związanych z transformacją w organizacji.  

Jakie kompetencje, Twoim zdaniem, są najważniejsze w tej pracy?

Moim zdaniem Transformation Manager to osoba, która powinna posiadać zarówno kompetencje miękkie, jak i te bardziej techniczne. Uważam, że w tej roli doskonale odnajdzie się osoba, która nie boi się kwestionowania utrwalonego porządku i jest otwarta na feedback.

Transformation Managera cechuje angażujący styl zarządzania ludźmi i relacjami. 

Trzeba też interesować się nowymi technologiami, tak aby być na bieżąco. Co więcej praca ta wymaga też elastyczności i dopasowania się do potrzeb organizacji.

Jaki wpływ na zmiany w organizacji może mieć Transformation Manager? Co Tobie do tej pory udało się zmienić w Zurich Insurance?

Transformation Manager to osoba w organizacji, która napędza zmiany, bacznie wsłuchuje się w głos klientów i obserwuje problemy w zespołach operacyjnych. Zmiany, które przez ostatnie 3 lata zaszły w Zurich Insurance nie były tylko moją zasługą. Faktem jest jednak, że udało nam się zbudować kulturę ciągłego doskonalenia opartą o zespół zaangażowanych liderów i managerów oraz silne relacje z klientami. Było to oczywiście możliwe dzięki wielu programom, takim jak system certyfikacji Lean Six Sigma, utworzeniu Społeczności Agentów Zmian, dokonaniu kompleksowej oceny potencjału procesów do usprawnień, wprowadzeniu programu robotyzacji i automatyzacji czy też rozległych programów szkoleń technicznych. Jednak i tak za największy sukces uważam fakt, że potrzeba usprawniania procesów na stałe wpisała się w DNA pracowników Zurich Insurance.

Dziękuję za rozmowę.