Dyrektorzy działu finansów i personalnego na ringu. Kto zyska a kto straci?

Opowieści o HR-owcach, którzy przynoszą dyrektorom finansowym pracowników „w teczce” lub kupują szkolenia, które niczego nie dają, wywołują obawy nie tylko wśród managerów, ale także wśród szeregowych pracowników. Bo to oni mogą być ofiarą nieumiejętnego podziału kompetencji między działem HR a szefem finansów. Takie problemy są właściwie uniwersalne – mają zasięg szerszy niż  tylko dział finansowy. Za brak współpracy bardzo często odpowiedzialny jest w większym stopniu od managera HR sam szef działu finansów, sprzedaży lub marketingu. To on stara się zorganizować podległy obszar „po swojemu”. W przypadku przyjścia do firmy nowego szefa finansów, brak kontroli ze strony silnego HR może oznaczać zwolnienie dla wielu dotychczasowych pracowników. Nie musi to wynikać wcale z nepotyzmu, ale ze szczerej chęci jak najlepszego zorganizowanie pracy.

– Brak współpracy między funkcjonalnym szefem obszaru a działem HR wcale nie jest rzadkim przypadkiem – mówi Piotr Pawłowski z firmy Future Time Doradztwo Personalne. – W swojej karierze zawodowej spotykałem np. nowo zatrudnionych szefów sprzedaży, którzy w nieznanej strukturze bez sprawdzania kompetencji podległych pracowników i zapoznania się z ich osiągnięciami zawodowymi chcieli ich zastąpić „swoimi ludźmi”. W takich sytuacjach bezwzględnie i zawsze skutecznie domagałem się, by ewentualne decyzje personalne wobec dotychczasowej  kadry podejmować wspólnie z działem HR.

Jeśli uznamy, że skuteczność w obszarze zarządzania kadrami danego działu jest silnie związana ze znajomością specyfiki pracy poszczególnych specjalistów, to dość oczywisty z punktu widzenia efektywności wydaje się podział: szef finansów planuje procesy w oparciu o specjalistyczną wiedzę merytoryczną, a HR dostarcza mu narzędzi i wiedzy, jak te procesy realizować. Dział HR występuje w tej relacji jako doradca, a czasem także mentor dyrektora działu w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim. Ostateczne decyzje powinny należeć do szefa finansów, ponieważ oddanie ich w ręce działu kadr grozi oddzieleniem decyzyjności od odpowiedzialności.

– Należy wyraźnie podkreślić, że za procesy takie, jak np. szkolenie i rozwój pracowników czy motywowanie odpowiedzialny jest bezpośredni przełożony pracownika – mówi Magdalena Pomianowicz-Bartkowiak, HR Manager w TPA Horwath. – Dział HR natomiast dba o to, by przełożeni mieli odpowiednie narzędzia do oceny efektywności pracy, mierzenia poziomu kompetencji czy diagnozowania potencjału, które mogą być także wykorzystywane do diagnozowania potrzeb szkoleniowych.  Podobnie w przypadku motywowania, nikt nie ma większych możliwości w tym obszarze niż przełożony. To on najlepiej zna potrzeby swoich podwładnych, wie co jest ważne dla każdego pracownika z osobna i dzięki temu może tak dobierać narzędzia motywacyjne, by miały największą siłę oddziaływania.  Nad umiejętnościami kadry menedżerskiej w tym zakresie oraz nad dostępnością różnorodnych motywatorów czuwa z kolei manager personalny. 

Ważną rolą HR jest ciągłe przypominanie dyrektorowi finansowemu, aby dokonując oceny pracowników czy przyznając awanse, uwzględniał fakt, że ma do czynienia z ludźmi, a nie operacjami finansowymi. HR zwracać powinien uwagę na to, co z punktu widzenia wąsko wyspecjalizowanego szefa finansów może wydawać się nieistotne: kompetencje interpersonalne. Dla pracowników to bardzo ważne: rośnie wtedy np. prawdopodobieństwo awansu na stanowiska kierownicze tych, którzy są nie tylko dobrze przygotowani merytorycznie, ale poradzą sobie także z zarządzaniem i komunikacją. Dzięki temu zespół zyska jako całość.

Zobacz oferty pracy na stanowisku dyrektor finansowy »

– Niektóre miękkie kompetencje w dziale finansów są nie mniej ważne niż wiedza merytoryczna – mówi Marzena Gorgolewska, członek zarządu firmy windykacyjnej Taxat z Wrocławia. –  W obszarze decyzji o awansach rola działu HR wzrasta wraz z poziomem stanowisk, o których mówimy. Jeśli w grę wchodzi awans na szczeble, w których umiejętności miękkie odgrywają znaczącą rolę (a tak dzieje się np. w przypadku managerów), rola HR jest potężna. Dyrektor finansowy może chcieć w najlepszej wierze awansować osobę bardzo dobrą merytorycznie, nie uwzględniając predyspozycji miękkich. Tymczasem nawet specjalista w swojej dziedzinie może nie posiadać wystarczających na stanowisko menedżerskie umiejętności komunikacyjnych. Zachodzi ryzyko, że będzie fatalnym kierownikiem, niepotrafiącym zbudować swojego autorytetu czy odpowiednio zmotywować zespołu, oraz będzie nieprecyzyjnie przekazywał polecenia.

Szkolenia i rozwój zespołu działu finansowego to obszar bardzo wrażliwy na problemy we współpracy między menedżerem HR, a szefem finansów. Kto ma decydować o tym, kogo wysłać na szkolenie i wybrać firmę szkoleniową? Do stracenia są środki na szkolenia, czas pracowników oraz profity wynikające z dobrego przygotowania finansistów. Wśród handlowców branży szkoleniowej znane jest (często krzywdzące dla wielu HR-owców), powiedzenie, że „manager HR kupuje szkolenie, szef działu kupuje rozwiązanie problemów”. Sugeruje to, że pracownik HR, laik w zakresie merytoryki istotnej dla działu, opiera wybór dostawcy szkoleń na kryteriach niemerytorycznych. Nie jest to jednak do końca zgodne z rzeczywistością: HR-owiec może nie znać się na finansach, ale za to prawidłowo ocenić zawartość merytoryczną szkoleń niespecjalistycznych, dotyczących ogólnych kompetencji pracowniczych. Aby nie było problemu ze szkoleniami specjalistycznymi, wystarczy dobra współpraca z szefem działu – HR może nadzorować cały proces od strony organizacyjnej i zakupowej.

– Należy odróżnić szkolenia twarde, np. z wiedzy prawnej czy obsługi programów, od szkoleń miękkich, nastawionych na takie elementy jak asertywność, efektywna komunikacja, kooperacja, zarządzanie czasem, motywowanie zespołu itp.  – mówi Marzena Gorgolewska. - Warto, żeby manager HR był wyczulony na te aspekty, robiąc audyt potrzeb dyrektora finansowego, definiując zapotrzebowanie i w efekcie pokazując możliwość poprawy jakości pracy człowieka i zespołu poprzez konkretne szkolenie. To właśnie osoba z działu HR ma kompetencje, żeby podpowiedzieć, kto takich szkoleń potrzebuje. Idealnie byłoby, aby manager HR posiadał doświadczenie w pracy w działach, którym doradza. W ogóle uważam, że kariera w HR-ach powinna być niejako "ukoronowaniem kariery" i poprzedzona pracą z sukcesami w innych działach.

Zobacz oferty pracy w dziale Human Resources instytucji finansowej »

Niestety, w naszej rzeczywistości HR musi też pełnić rolę policjanta, pilnującego budżetu szkoleniowego chociażby przez to, że będzie kontrolował pozamerytoryczne elementy szkolenia, np. lokalizację, wybór opcji organizacyjnych, takich jak wyżywienie czy atrakcje poza zajęciami. Jeśli zupełnie wycofa się z doglądania organizacji szkoleń specjalistycznych może się nagle okazać, że specjaliści nadużywają swobody:  

– Spotykałem się z przypadkami, gdy np. pracownicy działu finansów czy księgowości zapisywali się na drogie szkolenia w atrakcyjnej miejscowości wypoczynkowej, a taką wiedzę można było zdobyć trzy razy taniej na miejscu – mówi Piotr Pawłowski. – Muszę stwierdzić, że taka postawa jest bardziej upowszechniona wśród pracowników firm państwowych, gdzie moim zdaniem wciąż rzadko kto przygląda się celowości wydatków związanych z podnoszeniem kompetencji pracowników. Uważam, że całość budżetu szkoleniowego powinna zawsze powstawać w wyniku współpracy dwóch działów, HR i właściwego obszaru operacyjnego.

Stereotypowy dyrektor finansowy to ktoś, kto skupia się przede wszystkim na tym, aby wszystkie działania firmy w obszarze finansów były korzystne dla firmy, a jednocześnie bezpieczne i zgodne z prawem. Mniej niż np. szefa sprzedaży kojarzymy go z zarządzaniem ludźmi – motywowaniem czy rozwiązywaniem konfliktów personalnych. Czy w związku z tym dyrektorzy finansowi są trudnymi partnerami dla HR? Niekoniecznie, m.in. dlatego, że HR staje się  coraz bogatszy w mierniki i twardą wiedzę. To uwalnia go od wizerunku profesji opartej na przysłowiowym „wróżeniu z fusów” i fundamentach zbudowanych wyłącznie z miękkiej wiedzy.

– Obecnie współpraca managera HR z dyrektorem finansowym nie różni się specjalnie od współpracy z jakimkolwiek innym dyrektorem w firmie – mówi Magdalena Pomianowicz-Bartkowiak. – Język działu personalnego coraz bardziej przypomina język finansów, ze wszystkimi miernikami, wskaźnikami (w tym najbardziej rozpowszechnionymi  KPI, skrót od ang. Key Performance Indicators) oraz całym obszarem kontrolingu personalnego, bez którego trudno by było podjąć jakąkolwiek racjonalną decyzję zarządczą.

Wzajemna kontrola poczynań HR i szefa finansów, ale prowadzona na zasadach doradztwa i współpracy, wydaje się być najlepszą metodą wypracowania równowagi w zarządzaniu kadrami działu finansowego. Takiej, która zapewnia przyjazne środowisko pracy zatrudnionym w firmie finansistom.