Ustalenie, która postawa przełożonych wzbudza u podwładnych niechęć, a która szacunek, to klucz do sukcesu managera. Skuteczność osób zarządzających zespołami to oczywiście podstawa ich oceny. Stanowi ona jednak efekt końcowy - wynika m.in. ze stylu zarządzania, wizerunku, autorytetu oraz umiejętności. Nie zdobywa się autorytetu wśród podwładnych samą skutecznością. Odwrotnie: ludzie działają skuteczniej we współpracy z przełożonymi, którzy potrafią ich swoją postawą do tego zmotywować.
Jakie zachowania managerów zniechęcają podwładnych do pracy, a jakie do niej zachęcają?
Nie zlecaj tego, czego sam byś nie wykonał
Niewykonalne zadania i liczby, o których nie masz pojęcia, to atrybuty nielubianego managera, który myli "cele ambitne" z "celami science fiction". Komunikaty typu: "Ja tu rozkazuję, odmaszerować i wykonać" u niejednego pracownika wywołują chęć trzaśnięcia drzwiami i złożenia wypowiedzenia.
– Instrumentalne traktowanie pracowników to jeden z grzechów głównych managerów, których współpraca z zespołem ogranicza się jedynie do wydawania poleceń – mówi Anna Mucha, Dyrektor Merytoryczny w firmie Reventon Group, która specjalizuje się w szkoleniach z umiejętności menedżerskich. - Ludzie nie będą pracować kreatywnie i z poświęceniem, jeśli poczują się jedynie narzędziem do realizacji celu.
Wyznaczanie niewykonalnych zadań to często przypadłość tych, którzy nie przeszli drogi zawodowej, pozwalającej im na prawidłową ocenę realiów. Co prawda managerami nie zostają na ogół ludzie bez doświadczenia na stanowiskach szeregowych, ale o problemach z postrzeganiem rzeczywistości mogą decydować niuanse, np. posiadanie odpowiedniego doświadczenia, ale w pokrewnej branży lub w innego typu organizacji. Podobieństwo między stanowiskami, które dostrzegają rekruterzy, może być złudne i nie przekładać się potem na dobrą współpracę z zespołem.
– Zarządzanie poprzez siłę i zlecanie nierealnych zadań to cecha managerów, którzy trafili na stanowisko w wyniku "pomyłki rekrutacyjnej". Nie pracowali oni na stanowiskach niższego szczebla w takiego typu zespole, jakim zarządzają – mówi Piotr Maciągowski, Wiceprezes Idea Partners Group, Partnera Strategicznego ING Życie, zajmującego się dystrybucją produktów ubezpieczeniowych. – Przykładowo, do zarządzania sprzedażą multiproduktowej oferty w finansach trafiają czasem osoby, które były wcześniej managerami w monoproduktowych biznesach. Ci ludzie zajmowali się np. tylko kredytami, a w dodatku klientów mieli "dostarczanych" przez pośredników. Nie znając realiów rynku multiofertowego i pracy takich zespołów w branży pośrednictwa finansowego wymagają od ludzi niemożliwego. A to niszczy autorytet. Nie można wymagać czegoś, czego samemu nie umiałoby się realizować i czego w dodatku nigdy się nie robiło.
Zgadza się z tym Markus Marcinkiewicz, Wiceprezes Zarządu firmy windykacyjnej ARMADA Polska i autor książki Zawodowy windykator. Sam przeszedł w windykacji drogę od najniższych stanowisk do najwyższych: – Manager musi wyznaczać granice i w ich ramach trzymać zespół. Ale nie wolno mu zapominać, że czasami po prostu trzeba sobie pobrudzić ręce i pokazać swoim ludziom, że potrafi się wykonać ich robotę. W przeciwnym wypadku popełnia zawodowe samobójstwo. "Śmierć" managera w sensie utraty autorytetu i szacunku u ludzi nadchodzi, gdy zespół uzna, że szef wymaga od nich czegoś, czego sam nie umie wykonać.
Nie chwal się, że jesteś najlepszy
Pozowanie na tego, który wie wszystko, to kolejny ciężki grzech managerów. Zgadza się... Osoba na kierowniczym stanowisku powinna dysponować dużą wiedzą i umiejętnościami. Ale dopuszczalne sposoby ich manifestowania to tylko używanie wiedzy w praktyce lub wspieranie merytoryczne pracowników. Tyrady, wykłady i pouczanie zamiast budować autorytet managera, skutecznie go niszczą.
– Wielu managerów wpada w tzw. "pułapkę ekspercką" – mówi Markus Marcinkiewicz z ARMADY. – Objawia się to nadmierną pewnością siebie, "napompowanym" ego i niezachwianym przekonaniem o swojej nieomylności. Do tego dochodzi wiara, że osiągnęło się w rozwoju ten etap, na którym nie trzeba się już więcej uczyć. Jeżeli manager w porę nie zorientuje się, że jego ego zaczyna wpływać na podejmowane przez niego decyzje, to któregoś dnia będzie musiał powiedzieć: "Już po wszystkim. Straciłem zespół".
Dlaczego manifestowanie wyższości w zakresie wiedzy lub umiejętności pogrąża managera? Pracownicy nie oczekują od przełożonego popisów i przejawów samouwielbienia, bo uważają to za oznakę słabości. Zwłaszcza jeśli zamiast pokazywać im swoje kompetencje w codziennym działaniu, snuje opowieści przypominające historyjki wędkarzy o "taaaakiej rybie", którą kiedyś złowili.
– Jedną z często pojawiających się przypadłości managerów jest demonstracyjne "kipienie" wiedzą i żargonem, a także notoryczne podkreślanie własnych osiągnięć – zauważa Anna Mucha z Reventon Group. – A to właśnie jest postrzegane przez podwładnych jako próba ukrywania własnych kompleksów. To przejaw tego, że manager chce, aby ktoś go doceniał i podziwiał. Firma to nie jest miejsce, gdzie leczymy swoje kompleksy. I ta zasada dotyczy każdego pracownika, także kadry menedżerskiej.
Pomagaj, a nie wyręczaj
Manager powinien służyć swoim podwładnym wsparciem. Jeśli jednak będzie źle pojmował pojęcie pomocy, może wywołać u pracowników niechęć, a nawet stracić ich szacunek. Dzieje się tak, jeśli manager przy tej okazji znów znajdzie sposobność, aby udowodnić innym, że jest lepszy i mądrzejszy, a reszta zespołu nic nie potrafi. Najlepsza okazja do tego to np. zastąpienie pracownika w obowiązkach w obecności klienta. Tak bywa w sprzedaży, gdy szef podejmuje wyzwanie mówiąc: „A ja Ci udowodnię, że to się da sprzedać”. Jedzie z podwładnym do klienta i rzeczywiście... sprzedaje. Ale jednocześnie poniża swojego podwładnego, robiąc to w dodatku publicznie. Tak będzie też jeśli szef atakuje pracownika przy kliencie, ganiąc go i przepraszając za jego zachowanie.
– Pouczanie zamiast wspierania i pokazywanie podwładnemu, "jak to się robi", to poniżanie go i udowadnianie mu, że jest gorszy. To niszczy autorytet managera – mówi Piotr Maciągowski z Idea Partners Group. – Dobrze pojmowane wsparcie to przede wszystkim coaching, wspólna analiza sposobów działania, znajdowanie najlepszych metod pracy, analizowanie sukcesów i porażek z pracownikiem. Pracownicy docenią szefa, jeśli zamiast prowadzić ich za rękę, da im trochę swobody i pozwoli czasem popełniać błędy. Kiedy pracownik ma świadomość, że nie wolno mu popełnić najmniejszej pomyłki, nigdy nie będzie modyfikował i doskonalił swoich sposobów działania. Taki lęk przed zejściem ze sztywno wytyczonej przez managera drogi powoduje, że pracownicy nie uczą się i nie rozwijają. A jeśli szef hamuje nasz rozwój, przestajemy go szanować.
Wspierając pracowników w rozwoju manager pracuje zarówno dla nich, jak i dla siebie. Gdy zarządza kompetentnymi ludźmi, ma nie tylko lepsze wyniki, z których rozliczy go zarząd, ale podnosi też swój komfort pracy. Zamiast korygować wciąż błędy podwładnych i zamartwiać się o drobne sprawy, może skupić się na działaniach strategicznych. Jednocześnie pracownicy, którzy czują, że w trudnych sytuacjach nie są sami i mogą liczyć na managera, darzą go większym szacunkiem.
– Wieloletnie doświadczenie w pracy managera zespołów windykacji nauczyło mnie jak ważne są relacje z członkami zespołu – mówi Markus Marcinkiewicz. – Zawsze planowałem sobie maksymalnie 4–5 godzin pracy na swoje zadania, a pozostałe 3–5 godzin poświęcałem na wspieranie moich negocjatorów i pomaganie im w podnoszeniu jakości ich pracy. Wiedziałem, że im więcej czasu poświęcę każdemu z nich, tym szybciej będą oni pracować zgodnie z moimi oczekiwaniami.
Nie hamuj zmian
– Manager nie może okazywać lęku przed zmianą – mówi Anna Mucha. – Zespół ma czuć, że w obliczu szybko zmieniającego się świata ich szef jest gotowy na wszelkie wyzwania. Brak proaktywności w działaniu, czysto reaktywna postawa managera, brak inicjatywy i pasji skutkują najczęściej demotywacją pracowników. Najgorzej, jeśli przełożony nie tylko nie inspiruje i nie rozwija pracowników, ale nie chce nawet brać pod uwagę ich pomysłów, uważając zajmowanie się nimi za dodatkową, niepotrzebną pracę. Autorytet managera upada ostatecznie, jeśli jest on mniej aktywny w pracy na rzecz pozytywnych zmian, niż jego podwładni.
W przypadku managerów w pełni działa zasada: "Jeśli stoisz w miejscu, cofasz się". Można ją nawet uzupełnić i powiedzieć: "Jeśli stoisz w miejscu, cofasz siebie i innych", bo manager jest odpowiedzialny za pracę wielu osób. Czy można wybaczyć komuś, że spowodował nasze cofnięcie się w rozwoju zawodowym i pogorszenie sytuacji na rynku pracy?
– Managerowie są rekinami. Jeśli się zatrzymają, by odpocząć, to umierają – mówi Markus Marcinkiewicz. – Trzeba nieustannie stawiać sobie i podwładnym nowe wyzwania. Manager musi wyczuwać, kiedy w życiu zespołu pojawiła się rutyna oraz stagnacja i pora podnieść poprzeczkę. Tylko ciągłe poszerzanie horyzontów i szukanie nowych inspiracji pozwala pokonywać kolejne bariery.
Managerowie, którzy przestrzegają powyższych zasad, mają szansę na zbudowanie swojego dobrego personal brandu – profesjonalnej marki. Uda się to tym, którzy są w stanie zaistnieć jako osoba posiadająca spójne wartości, działająca z zaangażowaniem i potrafiąca dzielić się swoją pasją oraz sukcesami z podwładnymi. Takim managerom nie tylko łatwiej zarządza się zespołem, ale są oni też chętniej zatrudniani przez kolejnych pracodawców, ponieważ pozytywne rekomendacje są bardzo silnym argumentem na rynku pracy. Manager, który nie umie komunikować się w podwładnymi, nie dba o ich rozwój, traktuje ich przedmiotowo i wymaga niemożliwego zawsze pozostanie "słabą marką", po którą pracodawcy sięgają w ostateczności.
Czym jest dobry personal brand managera i jak na niego zapracować?
Odpowiada Maretha Żurakowska, Personal & Corporate Branding Expert, autor programu rozwoju marki i kariery HumanBrand®:
Markę personalną definiuję trzema słowami – obietnica, skojarzenie i zaufanie. Marka działa na nasz sukces, gdy jest autentyczna, tj. budowana w wiarygodny sposób, w oparciu o własny, pełny potencjał i prawdziwe atuty managera.
Managera-lidera, który posiada wyraźnie zdefiniowaną markę, charakteryzują przede wszystkim jasno wytyczony cel zawodowy i spójne wartości, zarówno te głoszone, jak i te stosowane w życiu. Takie, które łączą ludzi, tworząc podstawę do zdrowej komunikacji i owocnych relacji.
Na dobry personal brand składa się również pasja i ambitna wizja, którą manager potrafi przekazać swoim współpracownikom. Ważna jest umiejętność komunikacji z otoczeniem – zespołem, podobnymi sobie liderami, otoczeniem branżowym. Istotne są tu m.in. otwartość, dzielenie się sukcesami i wspieranie młodszych kolegów w rozwoju. Słaba marka, to najczęściej ta, o którą się nie dba lub która zbudowana jest na wyrost, bez pokrycia w rzeczywistości. Polecam zadanie sobie kilku pytań: Kim jestem bez tytułów zawodowych i certyfikatów? Dokąd zmierzam i co mam do zaoferowania innym? Dlaczego ludzie chcą (lub nie chcą) ze mną przebywać i współpracować?
Dla managera, który ma profesjonalną markę personalną, realizacja różnego rodzaju przedsięwzięć biznesowych jest znacznie prostsza. Ludzie postrzegają nas wówczas jako godnego zaufania partnera, a przy tym wypowiadają się dobrze na nasz temat, chętnie rekomendując innym. Można śmiało powiedzieć, że profesjonalna marka, tworzona świadomie, działa na korzyść, wspierając z sukcesem karierę. W relatywnie krótszym czasie przekształca specjalistę-managera w cenionego i rozpoznawalnego w branży lidera.
Tagi
Autor
Jakub Jański
