Akcja ewakuacja, czyli uwaga – trujący klimat w organizacji!

Kiedy można mówić o tym, że atmosfera w danym miejscu pracy jest toksyczna? Trujący klimat, czyli jaki? 

Karina Chowaniak, Head of PR w Antal: Spadek motywacji, złe samopoczucie pracowników, niezdrowa rywalizacja w zespole – to pierwsze sygnały, że coś niedobrego dzieje się w organizacji. Choć przyczyn może być wiele, konsekwencje zwykle są bardzo zbliżone, a niejednego specjalistę doprowadziły już do decyzji o zakończeniu swojej korporacyjnej przygody. W firmie obserwuje się wzmożoną rotację, spadają wyniki, a generowane koszty zatrudnienia nowych pracowników wpływają na ujemny bilans. Skalę tych negatywnych zjawisk możemy sprawdzić w prosty sposób – za pomocą badań satysfakcji pracowników, które mogą stanowić element prewencyjny. A przecież wiadomo nie od dziś, że lepiej zapobiegać niż leczyć.

Czy kandydat, jeszcze na etapie rekrutacji może odkryć, że atmosfera w danej organizacji jest toksyczna? W jakich sytuacjach powinna mu się zaświecić tzw. „czerwona lampka”?

Pierwszy kontakt kandydata z firmą zwykle nie daje mu wystarczających możliwości do zdiagnozowania atmosfery panującej w zespole lub całej organizacji. Zazwyczaj źródłem informacji o potencjalnym pracodawcy są dedykowane platformy i fora internetowe, w ramach których pracownicy dzielą się swoimi doświadczeniami.

Jak wynika z raportu „Najbardziej pożądani pracodawcy” – co trzeci pracownik korzysta właśnie z tej bazy informacji. Sugeruję jednak, by podchodzić do tego typu opinii z dużą dozą dystansu, ponieważ często rozmijają się z prawdą, a umieszczane komentarze nie podlegają niemal żadnej kontroli oraz mogą być dziełem manipulacji. Równie często sięgamy po rekomendację kolegów i koleżanek z branży – robi tak 35% badanych w raporcie Antal. Dodatkowym sposobem na poznanie potencjalnego pracodawcy, w trakcie trwania procesu rekrutacji jest rozmowa z managerem zespołu. Już na tym etapie kandydat jest w stanie wyciągnąć atmosfery wstępne wnioski na temat stylu zarządzania oraz usposobienia przełożonego, a co za tym idzie panującej w zespole i firmie.

Przysłowiowa „czerwona lampka” powinna zapalić się w momencie, w którym wszystkie wiarygodne źródła podzielają negatywne opinie na temat potencjalnego pracodawcy – w tym nasze osobiste, pierwsze doświadczenia w kontakcie z firmą.

Najbardziej narażeni na stres są pracownicy branż:

finansowej	46 proc.
gastronomii i rozrywki	38 proc.
opieki zdrowotnej	38 proc.

Źródło: The Workforce View in Europe 2018.

Z badania „The Workforce View in Europe 2018” wynika, że Polacy są najbardziej zestresowanym narodem. A pracownicy branży finansowej są w dodatku najbardziej narażeni na ten stres. Czy można coś zrobić, żeby finansiści nie byli aż tak zestresowani?

To prawda, branża finansowa należy do jednej z najbardziej stresogennych branż na rynku. Dobra wiadomość jest taka, że istnieje wiele rozwiązań tego problemu. Wprawdzie pracownicy są w stanie radzić sobie ze stresem indywidualnie, ale świadomość pracodawców na ten temat również wzrasta.

Jak wynika z badania MetLife:

• aż 67 proc. z badanych osób wskazało, że w ich pracy stosowane są specjalne treningi,
• a 88 proc. przyznało, że pracodawca zapewnia im dostęp do doradców zawodowych.

Mniej niż połowa (44 proc.), mogła pochwalić się elastycznymi umowami i benefitami, takimi jak dopłaty do karnetów na siłownię. Coraz więcej firm zapewnia również spotkania z couchem oraz programy mentoringowe. Warto wspomnieć tutaj o zjawisku corporate wellness. Jest to trend zarządzania organizacją, którego podstawą jest założenie, że pracownik jest najcenniejszym dobrem firmy. W praktyce oznacza to specjalne programy na rzecz zdrowia pracowników, które obejmują m.in. warsztaty z zakresu radzenia sobie ze stresem, technik rozładowania napięcia, skutecznej komunikacji w firmie, szkolenia i warsztaty na temat zdrowego odżywiania, utrzymania profilaktyki zdrowia chorób psychosomatycznych i zawodowych. To również dbanie o ergonomię pracy, zakładanie pokojów relaksu w miejscu pracy, czy organizowanie dla pracowników specjalnych sesji ćwiczeń z fizjoterapeutą, mających ma celu wzmocnienie mięśni kręgosłupa i profilaktyka chorób zawodowych, itp.

„Ludzie nie odchodzą z pracy, ale od swoich szefów” – ile prawdy jest w tej maksymie. Jakie są najczęstsze pobudki osób, które decydują się zakończyć karierę w danej organizacji?

Przyczyn decyzji o odejściu z organizacji jest tak wiele, jak wiele jest charakterów. Pewne jest jednak to, że nikt nie chce pracować w miejscu, w którym czuje się niedoceniany lub wykorzystywany. Nawet najlepsze wynagrodzenie, renoma firmy czy dodatkowe udogodnienia nie wystarczą, jeśli musimy współpracować z managerem bez powołania i odpowiednich kwalifikacji.

Dlaczego aż 40% nowo mianowanych managerów nie radzi sobie w nowej roli i traci stanowisko w ciągu pierwszych 18 miesięcy? Z czego może to wynikać? Czy nie byli przygotowani do zadań na tym stanowisku?

Awansowany specjalista zazwyczaj nie posiada niezbędnych umiejętności na stanowisku managerskim. Zmienia się zakres decyzyjności, a to wymaga diametralnej reorientacji myślenia oraz znajomości narzędzi zarządzania. Niesie to ze sobą ryzyko popełnienia poważnych błędów już na samym początku drogi zawodowej. Doraźne szkolenia, proponowane przez firmy, zwykle nie stanowią wystarczającego wsparcia. Kolejną, bardzo często spotykaną barierą, okazują się również relacje interpersonalne. W tym przypadku nowo mianowany manager wchodzi w rolę kierowniczą, a co za tym idzie – jest inaczej postrzegany przez współpracowników. Taka zmiana struktury wewnętrznej grozi konfliktami zarówno z podległym zespołem,  jak i z innymi managerami. Ciekawym rozwiązaniem powyższych bolączek jest tzw. broad perspective, czyli system, w którym managerowie nabierają doświadczenia w różnych działach w organizacji, udoskonalając tym samym swoje kompetencje z zakresu zarządzania oraz wiedzę na temat współpracowników.

Jak wobec tego powinna być modelowa ścieżka do tego, by stać się managerem? Czy można mówić o jakimś zbiorze cech i umiejętności, które są konieczne do objęcia takiej roli?

Samodyscyplina, charyzma, asertywność, empatia, konsekwencja w działaniu, zdolności mediacyjne, zarządzanie zespołem, motywacją i zaangażowaniem, odporność na stres, umiejętność radzenia sobie z porażką – lista cech dobrego managera jest długa. Pozytywna wiadomość jest taka, że większość z nich da się rozwinąć lub wypracować za pomocą odpowiednich szkoleń, programów czy warsztatów. Tym czego na pewno nie zastąpimy nawet najbardziej wytrwałym treningiem, jest poczucie misji i powołania do pełnienia tej roli. W mojej opinii to one są gwarantem sukcesu prawdziwego lidera.

Szczęśliwy zespół, czyli jaki? Czy jest jakaś recepta na stworzenie tzw. „dream teamu”?

Szczęśliwy zespół to taki, który korzysta ze swojej różnorodności, jest zaangażowany i zmotywowany do osiągania wspólnych celów. Dlatego dobry zespół pracowników nie może być dziełem przypadku lub zbiorem niedopasowanych osób. Warto przy tym pamiętać, że odmienne osobowości mogą się jednocześnie uzupełniać i tworzyć. Zatem budowa tej idealnej kompozycji wymaga czasu. Przede wszystkim jednak zespół potrzebuje lidera, który nada sens i kierunek ich wspólnym wysiłkom.

Dziękuję za rozmowę.