Koncepcję groupthink wymyślił amerykański psycholog Irving Janis w 1971 roku. Zakłada ona, że zgrana grupa, składająca się z kompetentnych ekspertów, może podejmować złe decyzje. Janis stwierdził, że koncepcja ta może wyjaśniać błędne decyzje i konsekwencji, które w związku z popełnionymi pomyłkami czekają zespół. Przy tworzeniu teorii, psycholog powoływał się między innymi na inwazję wojsk USA w Zatoce Świń – akcję militarną zakończoną niepowodzeniem, o której decyzję podejmował zespół doradców współpracujący z prezydentem J.F. Kennedy’m.
– Z biegiem lat pojęcie „myślenie grupowe” na tyle zakorzeniło się w kulturze, że coraz częściej staje się wymówką polityków czy managerów – przekonuje Victor Wekselberg, psycholog organizacji i ekspert iniJOB.
Fałszywy mit grupowego myślenia
Victor Wekselberg przekonuje, że „myślenie grupowe” to pojęcie mylne i tak naprawdę nie istnieje. Prowadzone badania od lat nie potwierdzają prawdziwości koncepcji Janisa.
– Wszelkie fiaska decyzyjne klasyfikuje się jako groupthink bez przeprowadzenia prawdziwej analizy społecznej. A to, co powinniśmy zrobić w pierwszej kolejności to sprawdzenie, jak funkcjonuje grupa i jak doszło do podjęcia złej decyzji – dodaje Victor Wekselberg.
Skąd biorą się błędne decyzje?
Na początku powinniśmy zadać sobie pytanie, co rozumiemy pod pojęciem spójność grupowa. Często słyszymy, że gdy atmosfera panująca w zespole jest przyjemna, to wtedy grupa pracuje wydajniej. Psychologia tłumaczy z kolei spójność jako chęć do współpracy poszczególnych członków zespołu. Oba te przekonania są – jak przekonuje dr Victor Wekselberg – błędne:
– O tym, czy poszczególni członkowie zespołu będą harmonijnie współpracować decyduje przede wszystkim to, czy cele poszczególnych jego członków pokrywają w jakimś stopniu z celami innych osób. Wszelkie błędy decyzyjne powstają właśnie dlatego, że mamy różne cele w naszej pracy – wyjaśnia.
Wspomniana już Inwazja w Zatoce Świń może posłużyć za przykład tego, jak nasze cele wpływają na nasze decyzje. Przypomnijmy, że była to nieudana próba inwazji kubańskich emigrantów na południową Kubę przy wsparciu amerykańskich najemników w roku 1961. W założeniu miało to doprowadzić do obalenia rządów Fidela Castro. Liderem i inicjatorem tego pomysłu był amerykański prezydent John F. Kennedy. Chociaż w zespole strategów było kilka osób, które nie zgadzały się z pomysłami przywódcy – nikt nie zaprotestował dostatecznie mocno.
– Jest duże prawdopodobieństwo, że ludzie ci byli zorientowani na karierę. Jasne jest więc, że ich celem nie było podjęcie jak najlepszej i przemyślanej decyzji, a jedynie ochrona własnego interesu – mówi Victor Wekselberg. Przeciwstawienie się tak charyzmatycznemu liderowi jakim był John F. Kennedy mogłoby zagrozić ich karierze.
Wymieniajmy się spostrzeżeniami
Receptą na porażki w obszarze pracy grupowej była, jest i pozostanie komunikacja. Nawet jeśli nasz manager jest obdarzony charyzmą porównywalną do tej charakteryzującej Kennedy’ego, musimy umieć przedstawiać mu swoje wątpliwości. Przełożony z kolei powinien te wahania akceptować i się do nich odnosić, żeby wspólnie wypracować najlepsze rozwiązanie.
– Tak naprawdę w pracy zawodowej powinniśmy zupełnie zapomnieć o pojęciu myślenia grupowego. Stworzone zostało po to, by usprawiedliwiać porażki i dawać przyzwolenie na popełnianie błędów. W rzeczywistości problem jest o wiele głębszy i dotyka struktury zespołu – podkreśla Wekselberg. – Z mojej perspektywy otwartość na inny punkt widzenia i autentyczna próba zrozumienia toku myślenia drugiej osoby są absolutnymi obowiązkami menadżera, który chce prowadzić z sukcesem zespół i podejmować optymalne decyzje –dodaje.
Tagi
Autor
dr Victor Wekselberg
Psycholog, iniJOB
Od ponad 40 zajmuje się zagadnieniami współpracy i motywacji, po to aby wdrażać je w doradztwie organizacyjnym. Jest konsultantem rozwoju organizacji, grup i ludzi. Specjalizuje się w narzędziach selekcyjnych na potrzeby rekrutacji i systemach ocen pracowniczych. Autor innowacyjnych testów psychologicznych dla biznesu.
