Change management. O tym, jak przeprowadzić pracowników przez zmianę w organizacji

Redakcja: Kim jest change manager, czyli po polsku – manager lub kierownik zmiany?

Paulina Szady: Określenie „kierownik zmiany” jest dość niefortunne, ponieważ może kojarzyć się z osobą, która zarządza produkcją, nadzorując zadania zespołu. Tymczasem „change manager” to osoba zarządzająca transformacją w organizacji, nierzadko zmianą w samej kulturze organizacyjnej, tak, by zadziała się ona w ludziach, włączając:

• komunikację zaplanowaną związaną ze zmianą, z danym projektem, by ludzie wiedzieli, dlaczego ma ona nastąpić, dlaczego jest ważna oraz co i kiedy będzie się działo,
• komunikację niezaplanowaną, czyli reagowanie na zachowania ludzi, na ich potrzeby, na ich opór, niechęć, pytania, adresowanie ich obaw, bycie dla nich.

Jakie są zatem Wasze zadania jako change managerek?

Inga Śliwkowska: Głównym zadaniem change managera/ki jest przeprowadzenie pracowników przez zmianę i zapewnienie im niezbędnych informacji, by mogli pracować w nowej rzeczywistości biznesowej. Zanim wprowadzimy zespół w arkana danej zmiany, musimy sami zrozumieć, co zmienia się pod wpływem transformacji biznesowej, tranzycji procesu bądź wdrażania nowych technologii i właściwie zidentyfikować, na jakie grupy pracowników ma wpływ ta zmiana. Gdy to zostanie określone, zapewniamy odpowiednią komunikację i zajmujemy się organizacją szkoleń z ekspertami. Tłumaczymy członkom zespołów, dlaczego zmiana jest konieczna, co się zmieni, jak to wpłynie na ich zadania i role w organizacji.

Kiedy „wkraczacie do gry”?

Inga: Najlepiej, jeśli możemy być częścią zespołu już na etapie planowania danej zmiany, ponieważ możemy wtedy przygotować kompleksową strategię zarządzania zmianą i komunikacji do pracowników. 

Przez jakie zmiany przeprowadzacie pracowników? Jaki charakter mają projekty, w których bierzecie udział?

Paulina: Do tej pory najczęściej brałam udział w projektach dotyczących tranzycji (transition) albo transformacji (transformation). W przypadku tranzycji zmiana polega na przeniesieniu procesu z punktu A do punktu B, np. z kraju do kraju albo z działu do działu. Z kolei transformacja to spojrzenie na proces z lotu ptaka i praca nad jego usprawnieniem, co najczęściej wiąże się ze standaryzacją na poziomie globalnym. Innymi projektami były projekty automatyzacyjne (automation) czy te wdrażające nowe systemy bądź narzędzia (tool implementation).

Inga: Jeden z pierwszych projektów, w których brałam udział dotyczył standaryzacji procesu od zamówienia do zapłaty oraz wdrożenia systemu do automatyzacji zamówień zakupowych.  Projekt dotyczył oddziałów klienta w Europie oraz zespołów Capgemini w Polsce i w Indiach. W kolejnych projektach wspierałam zarządzanie zmianą i komunikację przy okazji tranzycji usług w obszarze procesów finansowych, zakupowych, HR i innych do globalnych centrów usług naszych klientów. 

Czy Wasza praca wymaga wiedzy technicznej?

Inga: Specjalistyczna wiedza techniczna nie jest wymagana, jednak na pewno pomocne jest doświadczenie z pracy przy wdrażaniu konkretnego narzędzia czy systemu. Kiedy mamy do czynienia z nowym narzędziem, zapoznajemy się z jego działaniem podczas trwania projektu w ramach badania wpływu na pracowników, przygotowywania bądź planowania szkoleń.

Paulina: Zgadzam się, wiedzy technicznej nie potrzebujemy, za to organizujemy materiały specjalistyczne czy koordynujemy spotkania z ekspertami, które pozwolą pracownikom dobrze poznać techniczne aspekty danej zmiany. Na większych programach transformacyjnych, kiedy np. liczba wdrażanych narzędzi jest duża, change managerowi asystują „communication lead” czy „training lead”. Mogą oni w pełni skupić się na tym, by komunikacja wykorzystywała nowoczesne techniki (np. filmiki promujące zmiany, town halls), a podejście do treningów było kompleksowe (np. „train the trainer”).

Cenioną kompetencją jest otwartość na zmiany i wielu kandydatów wspomina o niej na rozmowie o pracę. Ale na pewno nie wszystkie zmiany są entuzjastycznie przyjmowane przez członków zespołów. Jak przekonać tych nieprzekonanych?

Inga:

Empatia i umiejętność słuchania są kluczowe w roli change managera/ki. Brak zrozumienia czy wspierania zmian przez pracowników może pojawić się w każdym projekcie, na różnych etapach jego wdrożenia. Ważne, aby to dostrzec i zadziałać tak, aby ludzie w danej organizacji chcieli i potrafili być częścią zachodzących zmian.

Trzeba pamiętać o tym, że ludzie różnią się od siebie i mogą mieć odmienne nastawienie do zmian, które na nich wpływają. Gdy projekt zakłada optymalizację kosztów pracy czy tranzycję procesów biznesowych do centrów usług, często może to oznaczać redukcję etatów lub zmianę obecnych ról pracowników, którzy wykonywali je dotychczas. Zmiany, związane z nowymi metodami pracy, szczególnie jeśli są niezrozumiałe czy wymagają dodatkowych nakładów pracy podczas ich wdrożenia, mogą wywoływać frustrację i niezadowolenie. Dlatego ważne jest, aby rozmawiać z pracownikami, wysłuchać ich i wytłumaczyć im, z czego wynika dana zmiana, dlaczego jest konieczna i na czym będzie polegała, jednocześnie zapewniając szkolenie dla tych osób, których dotyczy i niezbędne informacje na każdym etapie jej wdrożenia.

Jakie inne umiejętności, oprócz empatii, są ważne w Waszej pracy?

Inga: W pracy change managera/ki przydaje się także umiejętność zarządzania projektami oraz samodyscyplina. Ściśle współpracujemy z wieloma osobami w zespołach projektowych, jak również w zespołach klienta, dlatego nieodzowna jest umiejętność efektywnej komunikacji i budowania relacji. Przydaje się również bycie cierpliwym i wyrozumiałym.

Zmiana zostaje wprowadzona. Pracownicy wykonują swoje zadania w nowy sposób. Czy na tym kończy się Wasza praca?

Inga: Rola change managera/ki kończy się wtedy, gdy ludzie zaczną pracować zgodnie z nowymi metodami pracy. Powinniśmy być obecni podczas wdrażania danej zmiany, jak i wtedy, kiedy zostanie wprowadzona w życie, by ją utrzymać. 

Paulina: W praktyce najczęściej jest tak, że rozpoczynamy i kończymy pracę nad projektem zgodnie z planem zabudżetowania. Dopóki pracujemy przy danym projekcie, dużą uwagę zwracamy na to, by dobrze zadziałały wszystkie kanały komunikacji. Upewniamy się, że w nowej strukturze są osoby, które w przyszłości będą przypominały pracownikom o nowym stanie rzeczy. 

Czy istnieje jedna recepta na dobrze przeprowadzoną zmianę?

Inga: Kierujemy się kluczem w postaci metodologii zarządzania zmianą. Zawsze jednak szczegóły strategii i planu dostosowujemy do potrzeb naszych klientów. Zatem nie ma jednej uniwersalnej recepty, ale można wskazać aspekty, które są kluczowe.

Paulina: Metodologie zarządzania zmianą mają swój wspólny mianownik, jednak przede wszystkim liczy się intuicja oraz inteligencja emocjonalna. Ludzie są bardzo różni, stąd komunikacja musi być do nich dopasowana.

Jak zostać change managerem/ką? Jaka była Wasza ścieżka kariery?

Inga: Przez długi czas byłam project managerką i koordynowałam pracę zespołów projektowych przy wdrażania narzędzi np. do rozliczania podroży służbowych czy komunikacji oraz usprawnień w procesach finansowych. Następnie przez kilka kolejnych lat pracowałam w roli transition managerki, kiedy byłam odpowiedzialna za tranzycje aktywności finansowych, czyli przenoszenie usług z zespołów naszych klientów do centrów usług biznesowych Capgemini. Później otrzymałam propozycję objęcia roli change managerki we wdrożeniu wspomnianego wcześniej systemu zakupowego. Ucieszyłam się wtedy, że mogę skupić się na ludziach i ich przygotowaniu do zmiany, ponieważ we wcześniejszych rolach nie miałam na to wystarczająco czasu. Kolejne projekty dotyczyły zarządzania zmianą i komunikacją podczas tranzycji i transformacji procesów. Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że doświadczenia zdobyte w pracy project managerki i transition managerki bardzo mi pomogły w rozwijaniu się w aktualnej roli.

Paulina: Każda osoba pracująca na stanowisku project manager powinna być u podstaw również change managerem, i ja właśnie od tego wyszłam. Byłam project managerką na projektach transition, transformation, automation, a teraz wchodzę w czysty change management, bo zawsze ten aspekt ludzki był dla mnie najważniejszy, w każdym projekcie. A jak zostać change managerem/ką? Proponuję dołączyć do naszego zespołu GBS w Capgemini!

Jaka jest różnica między rolami change a transition i project managera?

Paulina: Wszystkie te role opierają się na pracy projektowej i przy niektórych projektach bywają łączone, ale w zasadzie są to trzy różne role: project manager zarządza projektem w całości, transition manager odpowiada za tranzycję procesów biznesowych, a change manager skupia się na ludzkim aspekcie zmiany. W naszym zespole można się specjalizować w każdej z tych ról.

Czy żeby zostać change managerką trzeba mieć doświadczenie projektowe?

Paulina: Nie jest to obowiązkowe, ale na pewno bardzo pomaga. Tak naprawdę, każde doświadczenie, jakie mamy, jest cenne. 

Co Wam najbardziej pomogło we wdrożeniu się w rolę change managerki?

Paulina: Preferuję naukę przez praktykę, dlatego kluczowe jest dla mnie odpowiednie ułożenie projektów, w których gradacyjnie zbieram coraz to większą wiedzę i doświadczenie z change managementu. Warto również uczyć się od współpracowników, którzy już wcześniej zmagali się z danym problemem.

Inga: W Capgemini budujemy praktykę change adoption. Wszystkie osoby w roli change managera w naszym zespole uczestniczą w forum dyskusyjnym, gdzie dzielą się wiedzą i swoimi doświadczeniami. Można wyciągnąć naprawdę cenne wnioski z tych przykładów. 

Czy praca change managera/ki wymaga ciągłej zmiany, doskonalenia się, by nadążyć za szalonym tempem zmian? W jaki sposób praca w tak dynamicznym środowisku wpływa na Wasz rozwój?

Inga: Każdy kolejny projekt to zmiana i konieczność zapoznania się z organizacją klienta, poznania nowych ludzi, zespołów oraz zrozumienia procesów i narzędzi. Nawet jeśli mówimy o podobnych aktywnościach procesowych i systemach, to transformacja biznesowa inaczej wpływa na różne organizacje w zależności od tego, jak wygląda obecny sposób pracy. Dlatego ta rola zapewnia nam ciągły rozwój.

Paulina: Jeśli zaś mowa o zewnętrznym doszkalaniu się, to jest to zawsze pomocne, ale z rozwagą, bo niektórych dylematów w naszej pracy nie rozwiąże trening, a bardziej doświadczenie czy predyspozycje. Jest to rola relacyjna, w której przede wszystkim liczy się zrozumienie drugiego człowieka i umiejętność postawienia się w jego sytuacji, otwartość i rozmowa.

Czego do tej pory nauczyłyście się dzięki pracy na obecnym stanowisku?

Paulina: Nauczyłam się tego, że każdy postrzega zmianę inaczej i ma do tego prawo. Ja akceptuję zmiany bardzo łatwo, często widzę ich pozytywy i w ten sposób pomagam innym przez nie przejść. Biorę niejako tych ludzi za rękę i przeprowadzam przez zmianę. Jest w tym dużo zaufania, pewnego rodzaju poczucia bezpieczeństwa, oni muszą czuć, że ja jestem w ich zespole, po ich stronie, i razem idziemy tą drogą.

Dziękuję za rozmowę.