Dlaczego warto dbać o kulturę organizacyjną?

[TRANSKRYPCJA]

Wiktoria Jackowska: Na początek zapytam Cię, dlaczego jest to ważne, żeby osoby pracujące w danej firmie czuły się w niej dobrze?

Małgorzata Górska: Spędzamy w pracy minimum 8 godzin, 5 dni w tygodniu i to jest dużo. To jest tak naprawdę jedna trzecia naszej doby i trudno oczekiwać od człowieka entuzjazmu, zadowolenia, takiej ogólnej satysfakcji z życia, jeżeli pracuje w miejscu, które go uwiera, nie rozwija, dzieją się rzeczy niesprzyjające dla danej osoby. A to jest bardzo ważne. Badania Deloitte mówią o tym, że firmy, które będą się rozwijać, które chcą rosnąć, potrzebują zainwestować w dobrostan pracownika, w budowanie zaangażowania, w budowanie sensu pracy, przywiązanie do marki i myślę, że akurat ten rynek zmierza w bardzo dobrym kierunku.

Też spędzając tyle czasu w pracy, realizujemy nasze motywy społeczne. Realizujemy się, jeżeli chodzi o przynależność, o poznanie, o naszą samoocenę, ale też, jeżeli chodzi o naszą sprawczość. I teraz przynależność jest czymś bardzo uniwersalnym kulturowo. W każdej kulturze jest to ważne, jesteśmy istotami społecznymi, chcemy być wśród ludzi, chcemy być doceniani. Też jak sobie spojrzymy przez pryzmat chociażby piramidy Maslowa, to też ten poziom przynależności tego, żeby być wśród ludzi jest ważny.

Jeżeli mówimy o sprawczości, chcemy osiągać nasze cele, prawda? Ta sprawczość jest nam potrzebna, na tym też trochę bazuje nasza samoocena. Jeżeli chodzi o poznanie: chcemy wiedzieć, wiedza daje nam też możliwość podejmowania decyzji. I na końcu mamy samoocenę, czyli to, w jaki sposób postrzegamy siebie. I jeżeli te motywy społeczne są realizowane, jeżeli jest nasycenie, no to jesteśmy zadowoleni.

Rośnie nasze zaangażowanie, satysfakcja i też inaczej zupełnie pracujemy. Przychodzimy do pracy z przyjemnością, osiągamy cele, czujemy się częścią firmy.

Jeżeli z kolei jest deprywacja tych motywów, to pojawiają się zniechęcenie, zdemotywowanie, a w przypadku zaniżanej samooceny nawet depresja. A we współczesnym świecie, który jest nieprzewidywalny, czasami niezrozumiały, nie jest liniowy, tak zwany bani, warto naprawdę dbać o swój dobrostan psychiczny i swoją odporność psychiczną.
 

W.J.: Właśnie, mówiłaś tutaj o tej przynależności. Przypomina mi się to, że gdy mówimy o różnych firmach, one same często komunikują to, że cechują się jakimś środowiskiem pracy, które nazywają tą kulturą organizacyjną. Co ona określa tak naprawdę, ta kultura organizacyjna danej firmy?

M.G.: Definicji kultury organizacyjnej jest bardzo dużo. I to też jest bardzo wieloaspektowe, wielopłaszczyznowe pojęcie. Natomiast generalnie jest to zbiór jakichś norm, zasad, wartości, systemów, zachowań w ramach danej firmy. I tak naprawdę jak wchodzimy do jakiejś nowej firmy, każda firma ma swoją kulturę. I jest tak, że mamy kulturę tą oficjalną, którą się chwalimy na naszych stronach internetowych, gdzie jako kandydaci i kandydatki sprawdzamy, czym się cechuje kultura, ale jest też ten wymiar nieformalny, czyli jaka jest realna kultura.

I dobrze, jak te dwa aspekty są spójne. Bo jeżeli oficjalnie mamy kulturę, którą cechują zaufanie, empatia, patrzenie na potrzeby pracowników, a de facto wygląda to zupełnie inaczej, to jest taka czerwona flaga, że coś nie działa.

Czytaj także - Jak rozpoznać wampira energetycznego

W.J.: To jest faktycznie dość złożona kwestia. Mnie jeszcze w kontekście tego korzystnego miejsca pracy przypominają się badania zeszłoroczne, w których ponad połowa badanych powiedziała, że zmieniłaby swojego pracodawcę, jeśli on nie dawałby mu możliwości rozwoju.

Skąd ta zmiana i jakie w ogóle dzisiaj ma znaczenie ten rozwój w organizacji?

M.G.: Myślę, że zmiana wynika z tego, że obecne czasy wymuszają na nas rozwój. Nie uczymy się raz na całe życie. Świat się zmienia, są nowe technologie. Ale też pojawiają się zupełnie nowe kompetencje, które kiedyś nie były tak istotne, a teraz stały się kluczowe. Ja osobiście mam taki zgrzyt, jak ludzie mówią: firma mnie nie rozwija. Uważam, że to my jesteśmy odpowiedzialni za nasz rozwój i to ja muszę mieć pomysł na siebie. I rzeczywiście firma może mi pomóc, bo może mi dawać zadania, które mnie rozwiną. Też menadżer czy menadżerka powinni dawać przestrzeń na to, żebym mogła realizować swoje pomysły, a nie robić rzeczy wedle pomysłu kogoś innego.

Natomiast też jestem bardzo dużą zwolenniczką tego mechanizmu 70-20-10. To znaczy 10% naszego rozwoju to jest uczenie się takimi tradycyjnymi metodami. 20% nauka od innych, ale też nauka innych, bo jak na przykład prowadzimy szkolenie, prezentacje, coaching, mentoring, to my też się uczymy, bo to jest zawsze dwustronna relacja. I 70% to jest to robienie rzeczy, po prostu wykonywanie pracy. To jest trochę jak z prowadzeniem samochodu; zdaję testy teoretyczne, niby mam wiedzę, ale to nie oznacza, że potrafię jeździć. Potem jeżdżę z instruktorem, instruktorką, ale nadal nie mam jeszcze tej kompetencji. Mam tą kompetencję dopiero, kiedy wsiadam za kierownicą i rzeczywiście jeżdżę, i z czasem nabywam doświadczenia.

Znam bardzo wielu ludzi, którzy są po rewelacyjnych kursach, robią kurs za kursem, ale co z tego, jak potem nie wykorzystują tej wiedzy. Z kolei ze strony organizacji powinna być taka chęć, żeby dawać przestrzeń na wykorzystywanie tej wiedzy, bo my często wysyłamy ludzi na szkolenia, oni potem wracają i zderzają się ze ścianą, bo nic się nie zmieniło, prawda?

Więc ja bardziej uważam, że po stronie pracodawcy jest mądry rozwój ludzi, ciekawe zadania, ale też danie takiej przestrzeni na to, żeby nie było tego mikrozarządzania, ręcznego sterowania, które jest bardzo trudne.

W.J.: Tak, wspomniałaś tutaj właśnie o tym mikrozarządzaniu i wydaje mi się, że to też jest kluczowe, nawet właśnie w tym rozwoju. Podkreśla się to, że autonomia w pracy jest bardzo ważna i ona też jednocześnie przekłada się chyba na rozwój, na to jak my też zarządzamy swoim rozwojem, szczególnie w tej perspektywie czasów, w których musimy ciągle się doszkalać, czy nawet przeszkalać, czyli mowa o reskillingu i upskillingu.

M.G.: Co więcej, mikrozarządzanie też wpływa na naszą sprawczość. Bo jeżeli my nie mamy przestrzeni, żeby robić rzeczy, żeby proponować różne rzeczy, to ta nasza sprawczość też się zmniejsza, prawda? I to też jest to poczucie takiej demotywacji. I oczywiście na początku kariery zawsze jesteśmy gdzieś tam prowadzeni. Czy nawet nie tylko na początku kariery, ale też jakiegoś nowego stanowiska, nowych zadań. Wymagane jest to takie uważniejsze prowadzenie. Problem jest wtedy, kiedy szef czy szefowa nie odpuszcza. Kiedy my już wchodzimy na stanowisko specjalistyczne, mamy tą wiedzę, ale nadal jesteśmy trzymani na zasadzie, że każdy mój krok jest monitorowany.

 

W.J.: W miejscu pracy ważne są też relacje, które tworzymy. Jak według Ciebie one powinny wyglądać?

M.G.: Ja myślę, że relacje są podstawowe tak naprawdę, bo my jako istoty społeczne, chcemy być wśród ludzi, chcemy czerpać od ludzi dobre emocje, my tego potrzebujemy i to też jest element kultury organizacyjnej. Bo to są relacje z naszymi kolegami, koleżankami z pracy, ale też z szefem czy szefową i z zarządem, prawda? Bo może być zarząd gdzieś tam na wysokim piętrze, w szklanym gabinecie, do którego nie ma dostępu. A może być zarząd, który jest z ludźmi, przyjdzie, zagai przy ekspresie do kawy, podpyta, porozmawia.

 

W.J.: A jeszcze dopytam o sam sposób komunikowania: między sobą w zespole, ale też między naszym przełożonym a nami. Na co warto zwracać uwagę?

M.G.: Na szacunek, dlatego że nam jako ludziom należy się szacunek z defaultu i to nie jest coś, czego my powinniśmy wymagać, oczekiwać. To jest po prostu coś, co powinno być. Natomiast już taki sposób komunikacji nawzajem między sobą też określa kultura. Bo są kultury, gdzie nadal jesteśmy na pan/pani i ok, jeżeli takie jest ustalenie. Trochę gorzej jak w kulturze jest sytuacja, w której z częścią osób jesteśmy na pan/pani, a z częścią na „ty”. To już się robi trochę niespójne. I to zależy, jaki mamy kontrakt, jakie mamy wartości, to zależy jakie mamy ustalenia. To, co jest jeszcze ważne w kulturze to to, żebyśmy szanowali różnorodność. I myślę, że to jest temat, który coraz mocniej wybrzmiewa.

Mamy multipokoleniowość, mamy teraz fantastyczny przekrój ludzi na rynku: od bardzo młodych po silversów, gdzie naprawdę każdy od siebie może się dużo nauczyć. Różnorodność też jest w dostosowaniu sposobu komunikacji, np.: do osób, które są w spektrum i które niekoniecznie dobrze się czują na głośnym open space'ie, czy będąc eksponowane na kamerach czy na spotkaniach. Tutaj bardzo dobrze trzeba zbadać potrzebę organizacji. Myślę, że nie chodzi o to, żeby mieć jakąś jedną procedurę, lecz wyjść ku potrzebom pracowników. Ale też komunikować ludziom transparentnie ludzkim językiem, żeby nie było domysłów, żeby nie rodziły się plotki.
 

W.J.: Jasne, jak najbardziej. I też przede wszystkim te same zasady obowiązują właśnie w zespołach i między współpracownikami. Chciałam zapytać jeszcze o work-life balance, bo to jest koncepcja, która jest chyba już dzisiaj wszystkim znana. Czy ty uważasz, że to jest coś w standardzie, co zapewnia firma?

M.G.: Ja w ogóle bym teraz nie mówiła o work-life balance, tylko o life balance, bo my już nie oddzielamy życia prywatnego od zawodowego, tylko właśnie my chcemy żyć w takim balansie całego naszego życia. I czy firmy zapewniają to w standardzie? Myślę, że jeszcze nie. Natomiast nowe pokolenia bardzo mocno to wymuszają i to jest wspaniałe.

Myślę, że pokolenia takie bardziej bliżej mnie powinny się bardzo mocno tego uczyć, dlatego że praca jest elementem życia, a nie jakby celem samym w sobie. Musimy mieć czas na odpoczynek, na nasze pasje, dla naszej rodziny. Poza tym, to już bliżej moich pokoleń, jest tak, że panuje czasami kult umęczenia. I to jest nawet dobrze widziane, żeby być umęczonym, wiecznie zmęczonym, zabieganym. I jak tak na to patrzę, to mam zawsze dwa pytania w sobie. Po pierwsze, jaki daję przykład młodym ludziom, żeby oni chcieli aplikować na moje stanowisko kiedyś? Czy ja jestem zachęcająca w takim widoku bycia wiecznie umęczoną? A po drugie: czy ja umiem zarządzać swoim czasem? Czy ja potrafię stawiać priorytety, czy właśnie wciskam się w każde zadanie innych? Albo to moje stanowisko jest źle zaprojektowane. I, że tak powiem, pełen etat nie oznacza, że się wyrobię z moimi zadaniami. Wiele firm już to robi, dba o ten balans. Natomiast mamy jeszcze tu dużo do pracy.

W.J.: A mogłabyś wskazać jakieś red flagi, na które warto zwrócić uwagę?

M.G.: Red flagi są na pewno w sytuacji, kiedy muszę pracować co weekend, prawda? Bo się nie wyrabiam. Albo regularnie robię nadgodziny. I naprawdę nie mam tego czasu, żeby się wyspać czy pójść na spacer z psem. Jednakże dla organizacji red flagą będzie zwiększona rotacja, bo ludzie odchodzą. Ale będzie też zwiększona liczba zwolnień lekarskich, bo ludzie będą przemęczeni. I ja rozumiem, że są okresy w roku, kiedy pracujemy ciężej. Lecz to nie może być standard.

W.J.: Na koniec chciałabym się w sumie dowiedzieć, czy osoba pracująca w danej organizacji może jakoś dokładać swoją cegiełkę do tego, żeby to środowisko pracy było takie sprzyjające?

M.G.: Ja generalnie uważam, że my wszyscy tworzymy środowisko pracy. Firma nadaje jakiś ton, zwłaszcza zarząd (People and Culture, menadżerowie/menadżerki). Lecz my, codziennie przychodząc do pracy, budujemy tą kulturę. Bo możemy przychodzić na przykład dmuchać innym w skrzydła, możemy mieć dobrą energię i widzieć szklankę do połowy pełną. A możemy być męczący, nigdy się nie dopasować i wszystko krytykować. I ja też nie mówię, że na wszystko się trzeba cieszyć. Natomiast jeśli widzę gdzieś problem, to proponuję rozwiązania. My wszyscy jak najbardziej tworzymy środowisko pracy, tworzymy kulturę organizacyjną. Jest ten wymiar kultury formalnej i nieformalnej. I ta nieformalna jest tworzona w głównej mierze właśnie przez ludzi.

W.J.: Dziękuję Ci za tę wartościową rozmowę.

M.G.: Dziękuję za zaproszenie.

Oglądaj odcinek na YouTube i subskrybuj kanał