Wielkie zmiany w bankowości jeszcze przed nami

Przede wszystkim normy compliance (dostosowanie procedur wewnętrznych i standardów działania banku do obowiązującego prawa, regulacji i standardów – przyp. red.) są dużo bardziej szczelne. Wzrosła też niechęć do ponoszenia jakiegokolwiek ryzyka ze strony klientów, zarówno w sektorze prywatnym, jak i korporacyjnym. Także zasady Nowej Umowy Kapitałowej są dużo bardziej restrykcyjne. A wszystko to zderzyło się z rynkiem w dobie głębokiego kryzysu, na który banki, jak również inne firmy nie były zupełnie przygotowane, przede wszystkim jeżeli mówimy o Europie. Poprzeczka została postawiona bardzo wysoko i wiele firm, przede wszystkim tych należących do grupy małych i średnich przedsiębiorstw zniknęło w zasadzie z dnia na dzień. Teraz temat "margines zysku" jest jednym z głównych zagadnień poruszanych na zebraniach bankowych na najwyższym szczeblu.

Lean Banking przedstawiony w książce nie jest niczym innym niż fuzją dwóch metodologii. Zadaniem jednej jest redukcja defektów (Six Sigma), druga zajmuje się redukcją marnotrawstwa czasu i zrównoważeniem procesów (Lean). Razem, przy zastosowaniu odpowiednich filtrów i dostosowaniem do rzeczywistości bankowej, mogą tworzyć ważne narzędzie zbliżające bank do klienta, zmieniając jego postrzeganie i pomagając w zdobyciu przewagi konkurencyjnej. Aby tak z praktycznego punktu widzenia odpowiedzieć na Pana pytanie dodam, że głównie z Six Sigma w banku wykorzystujemy analizę FMEA (Failure mode and effects analysis) aby obliczyć ryzyko niepowodzenia samego procesu i inne ważne metryki, takie jak wydajność i koszty braku jakości. Natomiast jeżeli chodzi o część Lean szczególnie przydatne okazują się mapy typu value stream map - pomagają zbilansować, uszczuplić i uskutecznić procesy. Wiele zastosowań tych narzędzi widziałem w przypadku reklamacji czy w procesach związanych z aspektami compliance, ale widziałbym również zastosowanie wspomnianych narzędzi do celów sprzedażowych i marketingowych skierowanych do klienta końcowego.

Przedsiębiorstwa produkcyjne mają 20 lat przewagi nad bankami. Mają już też za sobą gwałtowną redukcję marginesów zysku i konieczność stawienia czoła bezlitosnej konkurencji, czyli coś, z czym banki - na ich szczęście - nie zetknęły się nigdy wcześniej. Ale teraz to powraca jak bumerang. Redukcja błędów wynikających z czynnika ludzkiego do poziomu zbliżonego do rzeczywistości produkcyjnej jest w bankowości jak najbardziej możliwa.

Raczej nie. Osoby, które wysuwają taką tezę podczas spotkań bankowych na najwyższym szczeblu należą zwykle do tych, które są najbardziej odporne na zmianę. W rzeczywistości  nie chodzi tutaj o nadzwyczajne zmiany organizacyjne. Tak jak zawsze należy zaangażować w projekty faktycznych operatorów oraz tych, którzy mają moc decyzyjną. Bez tego kroku Lean Banking pozostanie jedynie "metodą akademicką", zrozumiałą dla wąskiej grupy. Specjaliści muszą posiadać umiejętność wypowiadania się w zrozumiałym języku oraz mieć zdolność dostosowania się do rzeczywistości bankowej poprzez poznanie jej. Obserwowałem to w przedsiębiorstwach produkcyjnych, na torach wyścigowych, w szpitalach i wszystkich tych sektorach, w których stosuje się właśnie takie narzędzia. Elastyczność oraz posiadanie i używanie inteligencji społecznej to pierwsze i najważniejsze zasady.  

Nie łączyłbym tego zjawiska z aspektem redukcji ogólnie rzecz biorąc procesów bankowych, ale raczej z rachunkiem zysków i strat. Globalizacja i związane z nią otwarcie oraz przenikanie się rynków doprowadziło do zmniejszenia marginesów zysku, a z tego narodziła się potrzeba dokonania podziału firmy na mniejsze części z możliwościami większej kontroli. Tendencje "odsprzedawania" poszczególnych gałęzi firmy, tych bez wartości dodanej, np. procesów back office czy innych usług o charakterze ogólnym, są dziś coraz powszechniej praktykowane. Natomiast zastosowanie metodologii Lean jest czymś, co dzieje się równolegle, zarówno w firmie matce, jak i u dostawców – jako coś obowiązkowego, nieuniknionego.

Jednym z błędów kulturowych, przez który ucierpiała zarówno Six Sigma jak i Lean było przyklejenie im etykiety panaceum na całe zło. Duża odpowiedzialność za taki stan rzeczy spoczywa na tych, których zadaniem było rozpowszechnianie metod, ale nie potrafili tego zrobić, gdyż w rzeczywistości nie byli ekspertami. Lean Banking w naszym rozumieniu jest fuzją dwóch potężnych narzędzi, niczym innym niż metodą, która umożliwia pomiar i udoskonalenie wielu procesów - tych transakcyjnych i nie tylko. Nie jest jednak lekarstwem na wszystko. Tak jak wszystkie wartościowe rzeczy, musi zostać dostosowana do konkretnej rzeczywistości. Jeżeli np. w sektorze zajmującym się sprzedażą chcemy wykorzystać narzędzia, które pozwalają lepiej zmierzyć i przeanalizować dane zjawisko to czemu nie, takie narzędzia również znajdują się w wielkiej skrzyni zwanej Lean Banking. Ale to wszystkie nie jest zasługą samej metody tylko zdrowego rozsądku i właściwej kultury, w znaczeniu właściwego podejścia.

Wybrałbym studia związane z makroekonomią, ale rozumianą jako analiza sytuacji aktualnej, która daje możliwość prognozowania (w tym private equity czy acquisition). Wzmocnione struktury compliance i regulacje takie jak Bazylea III (zespół regulacji dotyczących wymogów kapitałowych i zarządzania ryzykiem w bankach – przyp. red.) sprawiają,  że na pewno rzeczywistość  finansowa  coraz bardziej zmierza w kierunku kontroli działań. Ale to makroekonomia nabiera coraz większego znaczenia, jeżeli chodzi o prognozy ekonomiczne. Jednocześnie obserwujemy inne zjawisko tzw. grupowania się poszczególnych sektorów przemysłowych, ma to miejsce w sektorze samochodowym, farmaceutycznym i wielu innych. Jednoczymy się, bo samemu trudno jest utrzymać się na rynku.

[1] Fabrizio Majorana jest współautorem książki Lean banking - zastosowanie Six Sigma w świecie finansowym z przykładami, której polskie wydanie ukazało się nakładem Wydawnictwa M.

Inż. FABRIZIO MAJORANA pracował w takich firmach, jak Allied Signal, General Electric, Maserati i Ferrari Formula 1, gdzie jako Dyrektor ds. Jakości zdobył 5 tytułów w mistrzostwach świata. Pracował na stanowisku Chief Quality Officer Gruppy Unicredit. Od prawie dwudziestu lat zajmuje się zagadnieniami Lean i Six Sigma. Ma na swoim koncie setki projektów związanych z usprawnieniami procesów i produktów zrealizowanych w najróżniejszych sektorach na rynku amerykańskim, północno-europejskim oraz azjatyckim. Jest ekspertem w dziedzinie niezawodności produktu oraz członkiem Komitetu Sędziowskiego przyznającego nagrody Process Excellence w Londynie. Aktualnie CEO jednego z międzynarodowych domów mody.