Czy młodzi ludzie są świadomi tej zmiany? Wydaje mi się, że jeszcze dekadę temu outsourcing w Polsce nie kojarzył nam się zbyt pozytywnie. Monotonia, brak perspektyw, niskie płace. Tak odbieraliśmy otwierane przez zachodnich inwestorów centra biznesowe. Jak jest dzisiaj?
Obraz, który Pan przywołuje, to już z pewnością przeszłość. Przez te kilkanaście lat wiele się zmieniło – zakres świadczonych usług, specjaliści i sami pracodawcy. Najwięcej o sektorze nowoczesnych operacji biznesowych młodzi ludzie dowiadują się od swoich starszych kolegów, którzy dla nas pracują. Ich doświadczenie i satysfakcja czynią z nich najlepszych ambasadorów tej branży na rynku.
Które obszary tego sektora Pani zdaniem rozwijają się najszybciej?
W obszarze finansów do Polski przenoszone są coraz bardziej kompleksowe procesy biznesowe. Dlatego na naszym rynku pojawia się więcej ofert pracy dla specjalistów zajmujących się raportowaniem lub analizą biznesową. Prostsze procesy natomiast zaczynają migrować do takich krajów, jak przykładowo Indie.
Wspomniała Pani o analizie biznesowej. Czy ten obszar wymaga specjalistycznej wiedzy?
Oczywiście. Aby prawidłowo przeprowadzić analizę biznesową, należy nie tylko rozumieć finanse, ale również posiadać rozległą wiedzę biznesową. Takich kompetencji nie zdobywa się w ciągu pół roku; potrzebujemy co najmniej 2–3 lat praktyki. Dlatego poszukując specjalistów liczymy, że będą chcieli związać się z Shell Business Operations na dłużej.
Jak Shell Business Operations zmienił się do tej pory. Które procesy biznesowe są dla Państwa obecnie numerem jeden?
Historia naszego centrum odzwierciedla rozwój całego sektora usług biznesowych w Polsce. Na początku zajmowaliśmy się zatem obsługą prostych procesów z obszaru AP bądź AR, by później przejść do raportowania. Obecnie natomiast zajmujemy się migracją analityków biznesowych.
Czym Shell Business Operations może przyciągnąć uwagę profesjonalistów?
Obecnie poszukujemy właśnie analityków biznesowych do naszego zespołu w Krakowie. To praca dla profesjonalistów posiadających już duże doświadczenie w obszarze finansowym. Obszar analizy biznesowej potrzebuje wysokiej klasy specjalistów z unikalnymi kompetencjami, wymagającej szerokiej wiedzy z finansów i wyczucia biznesowego. Można by pokusić się o stwierdzenie, że są to stanowiska, które wykraczają poza klasycznie pojęty outsourcing i są de facto bliżej samego biznesu. Analitycy biznesowi wykonują obowiązki typowo biznesowe, czyli zajmują się planowaniem, analizą i budżetowaniem. Ta praca jest niezwykle ciekawa ze względu na profil działalności Shell. W Polsce do tej pory tak naprawdę ciężko było znaleźć pracę w przemyśle wydobywczym dla sektora paliwowego. Oferujemy zatem naprawdę pełną wyzwań karierę zawodową dla profesjonalistów.
Czy mogłaby Pani przybliżyć pracę analityka biznesowego?
Z analizą biznesową związanych jest kilka profesji. Przykładowo mamy stanowisko Asset Analyst, który odpowiada za cały środek trwały. Podczas rekrutacji zawsze zaznaczam, że nie mówimy tutaj o środkach trwałych w klasycznym rozumieniu tego słowa, czyli np. o budynkach. W przypadku firmy wydobywczej, takiej jak Shell, środkiem trwałym będzie pole wydobywcze, które, patrząc na wartość przychodów czy kosztów, przypomina średnie przedsiębiorstwo w Polsce. Analityk ma za zadanie opiekować się takim środkiem trwałym, dlatego do jego głównych zadań należy planowanie, budżetowanie, analiza wariancji, analiza odchyleń, sprawdzanie poprawności szeregu danych. Powiedziałabym zatem, że analityk, monitorując środek trwały, prowadzi tak naprawdę małą firmę.
Dodatkowo, do naszego krakowskiego centrum przenosimy również procesy kontrolingowe, a praca w dużej mierze przypomina działalność kontrolerów finansowych. Bardzo ciekawym przedsięwzięciem jest również migracja tzw. business planning and appraisal, czyli przygotowanie planowanych, skonsolidowanych wyników danych dla Shella.
Jest Pani związana z Shell Business Operations od kilku lat. Jak przebiegała Pani kariera do tej pory?
Swoją karierę rozpoczynałam w audycie jednej z firm wielkiej czwórki, by następnie związać się z Shell Business Operations na kilka dobrych lat. Powierzono mi wtedy migrację procesów związanych z działalnością downstream Shella dla jednej z jego spółek – Shell Nederland Raffinaderij, gdzie zajmowałam się raportowaniem zarządczym oraz waluacją zapasów. Ponieważ SNR jest jedną z największych rafinerii w Europie, miałam szansę nauczenia się wielu nowych rzeczy. Następnie miałam przerwę związaną z urlopem macierzyńskim i po moim powrocie zostałam przeniesiona do pionu upstream, czyli części wydobywczej Shella, na stanowisko Team Support. Pełniłam wtedy rolę wspierającą dla managera zarządzającego zespołami w pięciu krajach, tj. Norwegii, Wielkiej Brytanii, Holandii, Włoszech oraz Irlandii, które zajmowały się procesami raportowania. Po pół roku wprowadzono nową strukturę i zostałam managerem w zakresie reportingu dla Wielkiej Brytanii i Holandii. Obecnie natomiast, w związku z wewnętrzną restrukturyzacją, gdzie łączymy różne procesy, takie jak management information planning and appraisal, środki trwałe i reporting, jestem Senior Team Managerem dla Włoch oraz Holandii.
Jak Pani pracodawca wpiera Pani rozwój zawodowy?
Mam pełne wsparcie ze strony mojego pracodawcy. Wcześniej rozmawialiśmy już o kwalifikacji CIMA, którą staram się uzyskać dzięki dofinansowaniu. Dodatkowo, jeżeli pracownik chciałby rozwijać się w kierunku managerskim, a pracodawca dostrzega w nim cechy przywódcze, otrzymuje cały pakiet szkoleniowy oraz tzw. on-the-job training pod okiem managera, co pomaga rozwijać umiejętności liderskie. Mówimy o bardzo dobrym przygotowaniu specjalisty do roli managera w przyszłości. Wydaje mi się, że ta część wsparcia ze strony Shell Business Operations jest często niedoceniana przez "twardych" analityków. A szkoda… Przez szeroki wachlarz szkoleń z różnych dziedzin możemy poznać swoje słabe strony, nad którymi warto popracować.
Jakie cechy Pani zdaniem powinien posiadać dobry manager? Które z tych cech dostrzega Pani u siebie? Które z nich Pani rozwinęła pracując dla Shell Business Operations? Pytam oczywiście głównie o cechy osobowościowe i miękkie kompetencje.
Każdy manager dla swojego zespołu powinien być autorytetem i posiadać wiedzę ekspercką, która moim zdaniem jest podstawą w relacji z podwładnymi. Niezmiernie ważne są również relacje oparte na wspólnym zaufaniu. Mam przyjemność pracować ze specjalistami, którzy mają ogromne doświadczenie w branży. Manager, mając pod sobą 10–15 osób, nigdy nie będzie w stanie wiedzieć, czym zajmuje się specjalista w danym momencie. Dlatego zaufanie odgrywa ogromną rolę. Zarządzanie zespołem to na pewno duże wyzwanie. Z jednej strony różne osobowości, ich problemy, potrzeby i oczekiwania, z drugiej – cele biznesowe, plany managerskie i oczekiwania po stronie pracodawcy. Manager musi sprawnie połączyć te dwie wizje i nie zapominać o czynniku ludzkim. Atmosfera w zespole ma ogromne znaczenie dla jego prawidłowego funkcjonowania, dlatego przełożony powinien być również coachem i nigdy nie wychodzić z pozycji władzy na zasadzie: "To ja mam rację, a Ty się mylisz".
Ile osób liczy Pani zespół?
Obecnie 12 specjalistów.
Czy są nimi właśnie analitycy biznesowi?
Kieruję zespołem ds. raportowania (Reporting Team), środków trwałych oraz management information planning and appraisal, ale jestem jednocześnie czwartą osobą rekrutującą osoby na stanowisko Business Analyst.
Jaką ścieżkę kariery może zaoferować Shell Business Operations analitykom biznesowym?
Oferujemy dwie ścieżki rozwoju zawodowego: managerską oraz analityczną. Pierwszy wybór wiąże się z doskonaleniem umiejętności miękkich, głównie liderskich; drugi natomiast – z pogłębieniem wiedzy analitycznej i biznesowej. W przypadku rozwoju analitycznego nie zapominamy jednakże o kompetencjach miękkich, ponieważ ze względu na charakter tych stanowisk analitycy bardzo często rozmawiają z osobami decyzyjnymi na wysokich stanowiskach w ramach hierarchii Shell.
Czy taka kariera w ramach Shell Business Operations może mieć wymiar międzynarodowy?
Praca analityka biznesowego czy specjalisty z obszaru reporting and planning wiąże się z wyjazdami poza Polskę do jednostek biznesowych – częstotliwość wyjazdów jest zależna od stanowiska i jest to kilka razy do roku. Shell posiada również program Short Term International Assignment (STIA), który umożliwia swoim pracownikom migrację do innej jednostki biznesowej na pewien czas – od pół roku do dwóch lat.
Jakich kompetencji wymagają Państwo od przyszłych analityków biznesowych?
Jak wspominałam wcześniej, są to bardzo specjalistyczne stanowiska. Dlatego ogromne znaczenie ma doświadczenie w obszarze finansów, konsultingu lub planowaniu. Należy również posługiwać się językiem angielskim w stopniu biegłym oraz posiadać wysoko rozwinięte kompetencje miękkie, w tym również negocjacyjne, ponieważ część pracy analityków biznesowych polega na niełatwym kontakcie z naszymi interesariuszami (stakeholders).
Jak wygląda proces rekrutacji na stanowisko analityka biznesowego w Państwa organizacji?
Po złożeniu przez kandydata dokumentów aplikacyjnych dział HR przeprowadza półgodzinną rozmowę telefoniczną, a następnie przekazuje CV osobom odpowiedzialnym za rekrutację analityków biznesowych. Jeżeli zdecydujemy się dopuścić osobę do dalszego etapu, przeprowadzamy z nią rozmowę weryfikującą jej wiedzę merytoryczną. Następnie zapraszamy kandydata na trzygodzinne spotkanie już w naszej siedzibie, gdzie weryfikujemy kompetencje zarówno twarde, jak i miękkie, wymagane na konkretnym stanowisku.
