Strefa Klienta
Budzi zatem nadzieję, że uda się tą groźną w skutkach niemoc przezwyciężyć. Sprawa jest pilna. Aktualnie, gdy słowo ryzyko króluje w czołówkach dzienników i w serwisach informacyjnych, wiadomo na pewno, że ignorowanie go rodzi podobne skutki jak nadmiar cholesterolu – skraca życie firmy.
Można w tym miejscu powołać się na liczne okoliczności odpowiedzialne za ten stan rzeczy: brak profesjonalnego przygotowania pracowników do zarządzania ryzykiem, koncentracja na rejestracji ryzyka, brak kultury wspierającej innowacje, brak stosownych systemów i baz danych, które umożliwiłyby wdrożenie sprawnej analizy ryzyk…. Na tym poziomie identyfikacji problemu lista ta zdaje się nie mieć końca. Zamiast skupić się na jej kompletowaniu warto zastanowić się nad rozwiązaniami, które otwarłyby drogę do zarządzania ryzykiem.
Kto zarządza ryzykiem?
Pytanie KTO? ma wymiar instytucjonalny. Tu do głosu dochodzi organizacja firmy i jej kultura organizacyjna. Ma ono jednak również wymiar personalny. Odpowiedzi domaga się bowiem także pytanie o kwalifikacje wymagane do zarządzania ryzykiem. I tu powstaje impas. Czy ryzyko wiązać z przedsięwzięciami rozwojowymi obarczonymi dużą niepewnością, czy może z bieżącą działalnością? W obydwu przypadkach odpowiedź jest poprawna. Obydwie kategorie działań są obarczone ryzykami, choć różne są ich przyczyny i horyzont czasu, w jakim ujawnią się ich skutki. Skutki są natomiast te same. To dodatkowe, ekstra koszty i wydatki. Mimo że decyzje rozwojowe i decyzje dotyczące bieżącej działalności zagrożone są innymi, niepożądanymi, niezależnymi od nas zjawiskami, w obydwu przypadkach wywierają one wpływ na opłacalność wdrażanych rozwiązań.
Lokalizacja uprawnień do podejmowania decyzji wskazuje usytuowanie zadań dotyczących zarządzania ryzykiem. To domena kierowników uprawnionych do ich podejmowania. Ryzyko nie jest bowiem niezależnym, samodzielnym bytem. To skutek, wprawdzie niezamierzony, nie mniej w sposób nieodłączny towarzyszący ich wyborom dotyczącym miejsca i czasu realizacji decydowanych przez nich działań. Także ich decyzjom odnoszącym się do techniczno-organizacyjnych realiów, w jakich działania te będą podejmowane.
Ryzyko zostania powodzianinem to nieunikniony skutek „uboczny” zakupu domu zlokalizowanego na działce leżącej w sąsiedztwie rzeki. Można je całkowicie wyeliminować dokonując tego zakupu w miejscu oddalonym od zbiorników wodnych. Można także wpłynąć na poziom ryzyka uczestniczenia w wypadku samochodowym. Wystarczy zdecydować się na podróż samolotem. Nie tylko. Pozostając przy podróży samochodem można skorzystać z usług bardziej kompetentnego kierowcy. Można wybrać się w trasę bardziej bezpiecznymi drogami. Można realizować podróż podczas małego natężenia ruchu na drogach itd. Każde następne „można” jest alternatywą o tyle, o ile poprzedza działanie i wpływa na jego późniejszy przebieg. Bowiem gdy chodzi o fakty nie można ich już zmienić. Można co najwyżej przedstawić je w mniej lub bardziej rzetelny sposób.
W przypadku decyzji rozwojowych zarządzanie ryzykiem jest problemem kierownictwa firmy lub organu nadzoru właścicielskiego. W przypadku decyzji dotyczących bieżącego zarządzania, o tym na czyim „biurku” spocznie to zadanie, decyduje struktura uprawnień decyzyjnych. W warunkach centralizacji decyzji, skupia je zarząd firmy. W przypadku decentralizacji, stosownie do indywidualnych podziałów uprawnień, w gronie tym mogą znaleźć się także kierownicy średniego szczebla zarządzania: kierownicy sprzedaży, produkcji itd.
Kiedy zarządza się ryzykiem?
Zarządzać ryzykiem to aktywnie oddziaływać na jego poziom. W praktyce znaczy to tyle, co:
- analizować warunki i działania mogące w świetle dotychczasowej wiedzy prowadzić do powstania niepożądanych i niecelowych zjawisk podnoszących koszty i wydatki,
- oceniać ich wysokość i powodowane nimi pogorszenie przyszłych wyników,
- tworzyć wariantowe rozwiązania pozwalające ograniczyć poziom skutków ryzyka i, mimo jego obecności, planować korzystanie z rozwiązań umożliwiających osiąganie postawionych przed kierownictwem celów finansowych,
- prowadzić bieżącą ewaluację ryzyk oraz ich skutków finansowych i pomiar odchyleń w odniesieniu do ich planowanych następstw,
- analizować odchylenia od planowanych ryzyk i korygować przyjęte programy działania w sposób zapewniający stabilizowanie skutków ryzyk na poziomie umożliwiającym realizację celów finansowych.
Tak, tak. To nie pomyłka. Zarządzanie ryzykiem zawsze dotyczy przyszłości. Jeżeli zainteresowanie skupia się wyłącznie na już doświadczonych skutkach jego obecności na wynikach firmy, możliwa jest co najwyżej ich analiza. Na aktywne przeciwdziałania jest już za późno.
Jak zarządza się ryzykiem?
Przytoczona lista zadań stojących przez kierownikami, dotyczących zarządzania ryzykiem, zwraca uwagę na instrumentalne wsparcie niezbędne przy ich realizacji. Chodzi przede wszystkim o obowiązujące w firmie:
- procedury analizy źródeł ryzyk i wyceny ich kosztów,
- procedury planowania kosztów ryzyk,
- standardy ewidencji i ujmowania kosztów ryzyk w cząstkowych wynikach osiąganych przez kierowników,
- procedury ustalania odchyleń kosztów ryzyk od ich planowanej wysokości,
- procedury bieżącej analizy przyczyn kosztów ryzyk i identyfikowania problemów, które do nich doprowadziły oraz wypracowywania ich rozwiązań.
Praktyka nie pozostawia tu zbyt wiele miejsca na domysły. Albo kierownicy obarczeni zadaniem zarządzania ryzykami otrzymają niezbędne wsparcie metodyczne i instrumentalne. Albo … zaczną zarządzać przy wsparciu intuicji lub instrumentów zbudowanych „systemem gospodarczym”. Czyli nazywając rzecz mniej eufemistycznie, może z najlepszymi chęciami, lecz po amatorsku.
To, że nadal w zbyt wielu przypadkach, jeżeli już podejmowane jest zarządzanie ryzykami, króluje druga z wymienionych praktyk, nie oznacza wcale, że jest ona godna polecenia. I tu pojawia się pytanie NA KIM? spoczywa zadanie przygotowania metodycznego i instrumentalnego wsparcia dla kierowników prowadzących zarządzanie ryzykami.
Zadania dyrektorów finansowych w zarządzaniu ryzykiem
Z przygotowaniem instrumentów profesjonalnego zarządzania ryzykami w firmie łączą się dwie kwestie.
Pierwsza z nich to sprawa kompetencji niezbędnych do ich zaprojektowania i wdrożenia. Drugorzędne znaczenie ma w tym przypadku sposób dostępu do tych kwalifikacji i umiejętności. Nie ma większego znaczenia czy stanie się to przez utworzenie własnego stanowiska i obsadzenie go pracownikiem o stosownych umiejętnościach, czy też przez zakup obcych usług doradczych. W każdym przypadku chodzi o kontrolera, istotą zawodu którego jest projektowanie i obsługa instrumentów zarządzania przedsiębiorstwem oraz wewnętrzne doradztwo biznesowe. Jeżeli kontroler podejmuje jakieś inne zadania, co niekoniecznie wynika z troski przełożonych o jego wydajność, lecz częściej z nieznajomości zadań controllingu i braku wyobrażenia o ich faktycznym zakresie i pracochłonności, to powinny mieć one raczej charakter uzupełniający i najlepiej marginalny.
Druga kwestia to relacje między kontrolerem i dyrektorem finansowym firmy. Mimo bardzo bogatych w tym zakresie doświadczeń, spotyka się dwa dominujące rozwiązania. W pierwszym z nich, typowym dla krajów anglosaskich, dyrektor finansowy, najczęściej członek zarządu, jest jednocześnie kontrolerem finansowym (tzw. model amerykański). W drugim rozwiązaniu, dominującym w pozostałych krajach, co ciekawe także w Japonii, znanym jako tzw. model niemiecki, kontroler pełni zadania sztabowe (podobnie jak np. kadrowiec), natomiast decyzje w obszarze wykonywanych przez niego zadań podejmuje jego przełożony. Najczęściej jest to dyrektor finansowy, choć w tej roli występuje także prezes lub inny członek zarządu.
W każdym z tych przypadków wprowadzenie instrumentów zarządzania ryzykiem wymaga zaangażowania dyrektora finansowego. Ze względów merytorycznych także wówczas, gdy nie wiążą go zależności służbowe z kontrolerem. Bowiem zarówno on, jak i kontroler w realizacji swoich zadań nie mogą się obejść bez rachunkowości firmy.
Minimum zaangażowania dyrektora finansowego w przygotowanie instrumentów zarządzania ryzykiem polega przede wszystkim na zlikwidowaniu monopolu skutkującego podporządkowaniem rachunkowości firmy wyłącznie potrzebom zewnętrznej sprawozdawczości finansowej. Chodzi zatem o jej zorientowanie na potrzeby wielu innych użytkowników, w tym kontrolerów reprezentujących potrzeby informacyjne uczestników procesów zarządzania firmą. W praktyce już owo minimum, w kontekście otwarcia na zarządzanie ryzykami, oznacza nowe zadania dla dyrektorów finansowych. Chodzi przede wszystkim o:
- zasadniczą zmianę praktyki budowania planu kont, której motorem napędowym powinno być respektowanie wymagań informacyjnych wynikających nie tylko z ustawy o rachunkowości i ustaw pokrewnych, lecz także ze standardów rachunkowości zarządczej, decyzyjnej zapewniających jej użyteczność w procesach planowania i sterowania zyskiem oraz tropienia niegospodarności,
- podjęcie wysiłku prowadzenia, w zakresie wymaganym przez instrumenty zarządzania, ewidencji ilościowej,
- konsekwentne zarzucenie praktyki wykorzystywania dla podejmowania decyzji biznesowych, w zakresie dotyczącym działalności podstawowej, informacji przygotowanych przez rachunkowość finansową i zindywidualizowanie procedur przetwarzania danych źródłowych w obrębie każdego ze standardów rachunkowości; w odniesieniu do rachunkowości zarządczej kluczowe znaczenie ma wprowadzenie procedur zamykania wyniku zapewniających:
- ustalanie wyniku finansowego firmy w procedurze konsolidacji wyników cząstkowych poszczególnych działalności i zarządzających nimi ośrodków decyzyjnych (centrów odpowiedzialności), bilansowanych w pierwszej kolejności,
- uwzględnienie w wynikach cząstkowych kierowników ich faktycznego wpływu na wyniki w zakresie ich uprawnień, wynikających z obowiązującej struktury decyzyjnej, czyli umożliwiających raportowanie tzw. wyników standardowych,
- raportowanie wyników w sposób zapewniający ich odnoszenie do celów w formule: „plan + odchylenie = wykonanie” i konsekwentne odchodzenie od porównań historycznych, z wynikami minionych okresów, bezcelowych w niestabilnych warunkach działania, które wymuszają często bardzo radykalne zmiany w produkcji i sprzedaży, - wypracowanie i wdrożenie docelowych rozwiązań narzędziowych, w tym w zakresie wsparcia informatycznego, dotyczących:
- rejestracji danych ilościowych, także tych, które nie występują na dokumentach księgowych, np. dotyczących czasu technologicznego, czy wykorzystania czasu pracy,
- eksportu danych gromadzonych w różnych zbiorach, w tym danych ilościowo-wartościowych a także danych o zdarzeniach wycenianych odmiennie w różnych podsystemach rachunkowości: finansowej i zarządczej; przykładem, choć nie jedynym, takich różnic są koszty ryzyk, które w rachunkowości zarządczej występują jako kalkulowane koszty ryzyk,
- platformy programowej umożliwiającej jednolite przetwarzanie informacji pochodzącej z różnych zbiorów, w tym informacji ilościowo-wartościowej, informacji planistycznej i historycznej oraz ich raportowanie wszystkim adresatom, w zakresie rachunkowości zarządczej także kierownikom średniego szczebla, w formie standardowych i jednostkowych raportów okresowych w systemie sprawozdawczości wewnętrznej.
Zakres tych zadań niepomiernie rośnie gdy dyrektorzy finansowi są przełożonymi kontrolerów i stają w obliczu podejmowania decyzji dotyczących wdrożenia także instrumentów dotyczących planowania kosztów ryzyk oraz struktur zadań i uprawnień decyzyjnych dotyczących zarządzania ryzykami.
* Dr Halina Błoch jest ekspertem zagadnień kontrolingu, autorką wszystkich programów szkoleniowych oferowanych przez Szkołę Controllingu i jednocześnie jej wykładowcą i trenerem. Jej atutem jest bogate doświadczenie praktyczne w pełnieniu obowiązków kontrolera i wdrażaniu kontrolingu, zbudowane podczas współpracy z firmami różnych branż, w tym produkcyjnych, finansowych, handlowych, badawczych i usługowych oraz z instytucjami non profit.
Więcej informacji: www.szkolacontrollingu.com
Ⓒ 2008-2024 Grupa MBE sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.