Jak dawać feedback? Rzecz o konstruktywnej krytyce i nie tylko

Feedback to zauważenie tego, jak dane zadanie zostało wykonane przez pracownika i poinformowanie go o swoich spostrzeżenniach. Dzięki temu może dowiedzieć się, co powinnien zmienić, albo wręcz przeciwnie, co poszło mu świetnie – tłumaczy Milena Dzialuk, specjalista ds. HR, szkoleniowiec, trenerka wystąpień publicznych i dodaje: Feedback ma być wspierający, motywujący, powinien uczyć. To informacja, jaką menager czy inny członek zespołu daje drugiej osobie po to, by tę osobę „ulepszyć”, poprawić jej działanie czy zachowanie.

– Zwykle jest tak, że szef przeprowadza z pracownikiem jedną albo dwie szczere rozmowy rocznie. Wtedy jest zaskoczenie, wiele niedomówień i stres – zwraca uwagę Marcin Masłowski. 

– Gdy na bieżąco nie informujemy pracownika o tym, czy jego praca jest dobra czy nie, nie możemy mieć wobec niego oczekiwań. On zwyczajnie może nie wiedzieć, czy ma coś poprawić. Ma prawo być zagubiony. Zawsze warto rozmawiać. Przemilczenie sprawy jest najgorszym wyjściem z sytuacji. Pracownik i pracodawca, czy team leader i jego podwładny są w zespole nie tylko dlatego, żeby pracować i mieć z czego żyć, ale także po to, żeby uczyć się od siebie nawzajem. Dzięki ich rozwojowi, wyniki firmy będą lepsze – dodaje Milena Dzialuk, ekspertks ds. HR.

65% pracowników potrzebuje informacji zwrotnej. 98% pracowników przestaje się angażować w pracę, gdy nie dostaje feedbacku albo gdy dostaje go za rzadko. Ponad 80% docenia, że otrzymuje informacje zwrotną, nawet jeżeli jest ona jednocześnie informacją o tym, co trzeba zmienić. Gdy jej nie otrzymuje, pracownik ma wrażenie, że szef go nie zauważa. 

– Feedback zawsze powinien być konstruktywny, a jego treść niezależna od tego, czy kogoś lubimy czy nie. Podejście NVC (nonviolent communication) uczy nas tego, żeby mówić o zachowaniu, a nie o człowieku.

– Wyrażanie złości to nie jest feedback. W złości nie można też wymyślić dalszych kroków, a one są podstawą informacji zwrotnej – podkreśla Natalia Florek.

– Ze swoimi klientami stosuję zasadę HALT.Jeżeli jesteś głodny (hungry), zły (angry), smutny/samotny ( lonley) i zmęczony (tired), to w ogóle nie należy zaczynać takiej rozmowy – tłumaczy Natalia Florek.

– Mowa tu u sytuacjach, w których emocje mogą wziąć górę. Czasem lepiej odczekać jeden dzień z rozmową. Błędem jest przeprowadzanie jednej rozmowy rocznej bez systematycznych informacji zwrotnych. Będzie ona zawierać dużo uogólnień, które nie pozwolą na odniesienie się do konkretnych sytuacji i ograniczą możliwość realnej poprawy.

– Nie możemy generalizować. Bardzo łatwo jest powiedzieć człowiekowi: „Jesteś niezaangażowany w pracę”. Ale co to właściwie oznacza? – retorycznie pyta Marcin Masłowski:

– Menager musi być do rozmowy z pracownikiem przygotowany. Jeżeli podwładny coś zawalił, jego szef powinien mu podać jak najbardziej szczegółowe informacje: data, godzina, spotkanie, klient, projekt. Co jego zdaniem konkretnie nie poszło tak, jak powinno i dlaczego. Wtedy nie ma niedomówień, a pracownikowi pozostaje przyjąć to, co usłyszał, przyznać, że taka sytuacja miała miejsce i spróbować wyciągnąć z niej wnioski. Innym błędem jest sformułowanie: „Słyszałem od kogoś, ale nie powiem ci od kogo, że…”. To podważa zaufanie w zespole.

– Nie „Ty jesteś nieprofesjonalny”, tylko „Twoje zachowanie tego i tego dnia było nie takie, jakie być powinno”. To bardzo ważna różnica. Jeżeli szef stosuje ten pierwszy komunikat, pracownik może odnieść wrażenie, że nie ma szans na zmianę – dodaje Marcin Masłowski.

– Gdy nie widać wyrazu twarzy rozmówcy łatwo o nieporozumienie. Nie wiadomo, czy słowa zostały powiedziane żartobliwie, w złości czy sprawa jest poważna – punktuje Marcin Masłowski.