Strefa Klienta
oferty pracy
Stworzenie roli finance business partnera w firmie to szansa na sukces organizacji. Właściwy człowiek na tym stanowisku, o odpowiednio zdefiniowanej roli bardzo, korzystnie wpływa na relacje w firmie i kwestie związane z kulturą kooperacji. Jest to też szansa rozwoju dla osób doświadczonych w finansach, aktuariacie czy w kontrolingu, którym praca z liczbami nie wystarcza. Analitycy i analityczki, którzy potrafią interpretować dane i wyciągać z nich wnioski, mogą wówczas realnie wpływać na efektywne działanie przedsiębiorstwa.
Szymon Kmiecik, dyrektor departamentu kontrolingu i partnerstwa biznesowego w UNIQA, opowiada o tym, jaką rolę pełni finance business partner w firmie i w jaki sposób jego działania wpływają na sukces przedsiębiorstwa. Nakreśla również, jak na przestrzeni lat zmieniała się relacja między działami biznesowymi a finansami.
Jak rozwijała się Pana kariera w firmie? Jakie stanowiska piastował Pan przez te 20 lat w UNIQA?
Swoją karierę zawodową rozpocząłem od pracy w firmach audytorskich, gdzie specjalizowałem się w ubezpieczeniach. W 2001 roku dołączyłem do UNIQA, która akurat weszła na polski rynek. Zacząłem budować od zera funkcję kontrolingową firmy – początkowo z pozycji analityka, a w kolejnych latach jako szef rosnącego departamentu kontrollingu. W tamtym czasie organizacja intensywnie się rozwijała – wchodziła w nowe segmenty rynku, kupowała spółki i realizowała integracje, w których aktywnie brałem udział.
Co ceni Pan w pracy w firmie?
UNIQA to firma z solidnymi fundamentami biznesowymi, która aktualnie znajduje się w bardzo ciekawym momencie. Zakończyliśmy z sukcesem skomplikowaną fuzję z AXA, dzięki czemu staliśmy się znacznie większą organizacją z dalszym potencjałem rozwojowym. Oprócz tego cenię kulturę pracy panującą w organizacji. Opiera się ona przede wszystkim na współpracy i partnerstwie – w mniejszym stopniu na rywalizacji czy konkurencji. UNIQA dba też o transparentną i otwartą komunikację. Połączenie możliwości rozwoju i sprzyjającej kultury pracy tworzy dogodną przestrzeń do realizowania swoich zawodowych celów.
Jak na przestrzeni lat zmieniała się relacja między finansami a biznesem?
Zacznijmy od tego, że pomiędzy finansami a biznesem zawsze w pewnym stopniu istniał naturalny konflikt interesów, który wynika po prostu z innych zakresów odpowiedzialności. Ten konflikt z reguły ujawnia się, gdy następuje konieczność podjęcia decyzji biznesowych. Z moich obserwacji wynika, że w ostatnich latach firmy starają się tworzyć warunki do rozwiązywania tego typu sporów w dużo bardziej koncyliacyjny sposób, niż miało to miejsce jeszcze kilka lat temu.
Inna ważna kwestia, która wpływa na relacje biznes-finanse, to w dużym stopniu naturalna bariera komunikacyjna wynikająca z różnic w doświadczeniach osób pracujących w obu obszarach. Polega ona na posługiwaniu się innym zestawem pojęć czy definicji. To również nie sprzyja wzajemnemu zrozumieniu i efektywnemu realizowaniu zadań.
Możliwą odpowiedzią na „konflikt interesów” i barierę komunikacyjną jest właśnie rola finance business partnera, czyli osoby, która potrafi efektywnie pośredniczyć między dwoma światami – biznesowym i finansowym – umożliwiając sprawną współpracę.
Tworzenie takich ról w organizacjach jest już trendem globalnym. Według badań Deloitte 83% firm zamierza w najbliższych 3 latach zwiększyć zasoby zaangażowane w budowę finance business partneringu.
Co było przyczyną tych zmian?
Przede wszystkim zmienia się kultura i sposób organizacji pracy w firmach. Spada rola struktur hierarchicznych na rzecz sposobów pracy opartych na wzajemnej współpracy. To wymusza likwidację barier strukturalnych i usprawnianie komunikacji pomiędzy różnymi działami w firmie. Drugą kwestią jest rosnąca dostępność danych. Biznes chciałby móc z nich skorzystać, do czego często potrzebuje wsparcia osób z doświadczeniem finansowym. Wzrasta rola informacji prospektywnej i różnego rodzaju wskaźników wyprzedzających („lead indicators”), a spada znaczenie informacji historycznej („lag indicators”).
Do tego dochodzi dynamika zmian w gospodarce. Obecnie funkcjonujące modele biznesowe „żyją” coraz krócej, a w ich miejsce pojawiają się nowe. Każdorazowa implementacja nowego modelu wymaga współpracy ze strony finansów: ustalenia, czy te działania się opłacają i jak należy je sfinansować. Te wszystkie kwestie stymulują rosnącą rolę business partneringu. Tak więc zachodzące zmiany w relacji biznes – finanse mają źródło zarówno w czynnikach „miękkich”, jak i tych związane z rozwojem technologicznym i digitalizacją.
Na czym polega rola finance business partnera w organizacji?
Rolą takiej osoby jest zapewnienie sprawnej realizacji zadań na styku biznesu i finansów poprzez wsparcie obu stron oraz zapewnienie efektywnej komunikacji między nimi. Prosty przykład zadania finance business partnera to udział w opracowaniu koncepcji wprowadzenia na rynek nowego produktu. Z jednej strony musi zrozumieć i zweryfikować założenia biznesowe – czyli z reguły plany sprzedażowe – z drugiej oszacować skutki finansowe i pomóc w zapewnieniu finansowania.
Bardziej złożony przykład to planowanie finansowe, gdzie założenia biznesowe przekłada się na plan finansowy spółki, który musi mieścić się w określonych celach strategicznych. Rolą finance business partnera jest w tym przypadku zapewnienie, że w jego obszarze odpowiedzialności powstanie plan wystarczająco ambitny pod kątem celów strategicznych, ale jednocześnie realny z punktu widzenia możliwości biznesowych. Jest to więc rola pośrednika między dwoma obszarami, których cele mogą się różnić. Osoba na tym stanowisku sprowadza je do wspólnego mianownika.
Zdarza się też, że finance business partner zajmuje się działaniami czysto operacyjnymi, jak np. zapewnienie danych pomocnych w podjęciu jednej z wielu codziennych decyzji biznesowych, czyli najczęściej po prostu opracowaniem nowego raportu.
Jaka kultura współpracy panuje między działami finansowymi a biznesowymi?
Żeby całość dobrze funkcjonowała konieczna jest kultura oparta na przejrzystości i otwartości w komunikowaniu potrzeb, oczekiwań i zamiarów.
Ważna jest również odpowiednia częstotliwość tej komunikacji przekładająca się na pewną rutynę spotkań. Zakładam, że spotkania finance business partnera z kluczowymi interesariuszami powinny odbywać się minimum raz w tygodniu. Dzięki nim zachowana jest ciągłość przepływu informacji o tym, co dzieje się w danych obszarach biznesowych: jakie pojawiły się pomysły i które z decyzji należy podjąć lub co stanowi aktualny problem. Z drugiej strony ważna jest perspektywa pionu finansowego: czym aktualnie się zajmuje i jakie skutki dla biznesu mogą wyniknąć z tych działań.
Wydaje mi się, że bardzo ważne jest budowanie między biznesem a finansami wspólnego systemu celów, z których większość będzie ze sobą zbieżna.
Warto zwrócić uwagę podczas ustalania celów okresowych, by w nich pojawił się komponent, który buduje przeświadczenie, że wszyscy gramy do jednej bramki – mimo używania czasami różnych środków.
Jakie cechy powinien uosabiać finance business partner?
Przede wszystkim powinna to być osoba, która ma bardzo dobre umiejętności komunikacyjne i potrafi mówić o liczbach w zrozumiały, dostosowany do odbiorcy sposób. Jest to niezwykle ważne, gdyż często rolą takiej osoby jest tłumaczenie specjalistycznych zagadnień finansowych osobom, które nie muszą posiadać wiedzy za zakresu finansów. Finance business partner często musi godzić sprzeczne interesy stron, więc powinien posiadać umiejętności mediacyjne i negocjacyjne. Konieczna jest umiejętnosć poruszania się na różnych poziomach działalności firmy – od kwestii strategicznych do codziennych decyzji operacyjnych, w których również zdarza mu się wspierać biznes.
Idealny finance business partner to osoba, która sprawnie porusza się w liczbach i jednocześnie rozumie biznes oraz chce go aktywnie wspierać.
Powinna mieć swoje zdanie w sprawach, którymi się zajmuje i potrafić je artykułować w taki sposób, żeby decyzje podejmowane w organizacji były optymalne pod kątem zarówno biznesowym, jak i finansowym.
Czy piastując tę rolę w firmie, czuje się wpływ na rozwój organizacji?
Finance business partner dostarcza argumentów i informacji osobom decyzyjnym. Ma możliwość pracy z większością osób decyzyjnych w organizacji – w tym również z zarządem. Poziom sprawczości jest bardzo duży. Warunkiem jest odpowiednie zdefiniowanie tej roli i obsadzenie w niej właściwej osoby.
Kiedy te dwa warunki zostają spełnione znacznie zwiększa się szansa na budowę dobrych i partnerskich relacji pomiędzy finansami a biznesem. W efekcie wzrasta tempo i jakość procesowania zadań, a pojawiające się tematy są szybciej zamykane decyzją. Ponieważ decyzje podejmowane są wspólnie ich autorzy bardziej się z nimi identyfikują. Taki tryb podejmowania decyzji powoduje też, że z reguły są one bardziej trafne i optymalne.
Trafne decyzje przynoszą widoczne i wymierne efekty, a taki wspólny sukces jeszcze bardziej cementuje dobre relacje oraz poczucie wspólnoty celów.
Czym zajmuje się finance business partner w UNIQA i kogo potrzebuje na tym stanowisku?
Firma dynamicznie się rozwija, więc szukamy nowych osób, które będą wspierać rosnący biznes. W UNIQA finance business partner ma przypisany określony obszar biznesowy, np. segment detaliczny, korporacyjny lub bancassurance, któremu daje wsparcie w tematach finansowych.
Na to stanowisko poszukujemy ludzi z doświadczeniem w finansach lub w aktuariacie, które chciałyby wykorzystać swoją wiedzę do realnego wpływu na decyzje biznesowe. Zakres zadań finance business partnera jest różny: od czysto operacyjnego wsparcia w drobnych tematach po budowę wieloletnich planów finansowych i koordynację tego procesu pod kątem założeń strategicznych. Poziom sprawczości jest duży, a oprócz tego pracuje się z bardzo ciekawymi osobami, od których można się wiele nauczyć.
Autor: Wiktoria Jackowska
Magistrantka filologii polskiej na Uniwersytecie Warszawskim. Czynna uczestniczka konferencji naukowych. Pasjonatka kultury, lingwistka.
W Grupie MBE jest odpowiedzialna za redakcję tekstów do magazynu „Kariera w Finansach i Bankowości” oraz na stronę KarierawFinansach.pl.
Członkini Stowarzyszenia Bliżej ADHD działającego z misją edukacji o neuroróżnorodności.
Autor: Szymon Kmiecik
Od ponad 25 lat związany z branżą ubezpieczeniową, początkowo jako audytor ubezpieczycieli (PwC, EY), później jako osoba tworząca i rozwijająca rachunkowość zarządczą w spółkach grupy UNIQA w Polsce.
Biegły rewident i członek ACCA
Ⓒ 2008-2024 Grupa MBE sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.