Strefa Klienta
Rozwój pracownika w organizacji to ogół działań, które prowadzą do podniesienia jego kwalifikacji i motywacji. Wszystko to w celu wzrostu potencjału zawodowego, który umożliwi poprawienie wyników swojej pracy. By wdrożyć działania rozwojowe, niezbędne jest posiadanie wiedzy o aktualnym stanie kompetencji pracowników. Wiedza ta jest pomocna zarówno w planowaniu ścieżki kariery, ustalaniu polityki awansu, jak i strategii rozwojowej firmy.
Określone umiejętności pracowników są potrzebne do realizowania celów strategicznych. Te nieustannie się zmieniają choćby ze względu na powszechną automatyzację i digitalizację pracy, ale także za sprawą dynamicznych zmian społecznogospodarczych. Rozwój biznesu zależy od wykwalifikowania pracowników firmy i umiejętnego, optymalnego zarządzania ich kompetencjami. Według raportu Światowego Forum Ekonomicznego połowa pracowników na świecie do 2025 roku będzie zmuszona nabyć nowe lub dodatkowe umiejętności wskutek postępującej globalizacji organizacji biznesu [1].
Według Światowego Forum Ekonomicznego połowa pracowników na świecie do 2025 roku będzie zmuszona nabyć nowe lub dodatkowe umiejętności wskutek postępującej globalizacji organizacji biznesu.
Czym jest świat VUCA
Mówi się, że żyjemy w świecie VUCA. Termin ten został wymyślony przez amerykańską armię, by opisać specyfikęrzeczywistości podczas wojny. Wiąże się ona z wyznaczaniem celów, niemniej plany te nie mogą być długofalowe [2]. Dzisiejsza rzeczywistość wielokrotnie pisze nieprzewidywane scenariusze. Ważne jest, żeby również w biznesie obserwować bieżącą sytuację i reagować na nią. VUCA to świat zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności. Zmiennośćoznacza wysiłek, jaki należy wykonać, by dostosować się do obecnej sytuacji. Wymaga to nieustannej transformacji. Przykładem zmiennych może być digitalizacja rynku pracy, ruchy migracyjne w Europie czy konflikty światowe. Wszystko to prowadzi do poczucia niepewności i trudności przewidzenia z dużym prawdopodobieństwem przyszłych wydarzeń i ich tempa. Zmiany są szybsze niż kiedykolwiek, ich zasięg jest globalny i ma wpływ na każdy wymiar życia codziennego. Złożoność rzeczywistości polega na wielowymiarowości zjawisk i informacji o nich. Big data (duże, różnorodne i zmienne bazy danych) dają dostęp do danych, których nie sposób przetworzyć i zaimplikować. Niejednoznaczność wiąże się z ciągłą analizą, która nie daje pewnych i stałych rozwiązań. Wnioski są dostosowywane do zmiennych, więc często są niewyraźne i uwikłane w wiele zależności. Świat dziś nie daje nam jednego sprawdzonego przepisu na najlepsze, najefektywniejsze jutro.
Jakie są kompetencje przyszłości?
XXI wiek przyniósł ogromny rozwój technologii. Mnogość iczęstotliwość zmian to obecnie duże wyzwanie dla pracowników, podobnie jak wzajemna konfliktowość czy wykluczające się priorytety. By stawić czoła teraźniejszości i przyszłości, pracownik powinien posiadać zasób dobrze wykształconych kompetencji zarówno zawodowych, jak i psychologicznych, czyli kolejno twardych i miękkich.
Polski Instytut Ekonomiczny w opublikowanych badaniach z kwietnia 2022 roku proponuje listę 18 kompetencji przyszłości, które są pogrupowane na:
- poznawcze,
- społeczne,
- cyfrowe lub specjalistyczne,
- transformatywne,
- adaptacyjne.
W większości firmy uważają, że szczególne znaczenie w przyszłości będą miały właśnie kompetencje miękkie. Wśród nich najważniejsza jest ta reprezentowana przez kompetencje adaptacyjne. Należy podkreślić, że kompetencje przyszłości powinny odróżniać pracę człowieka od systemów informatycznych, robotów lub sztucznej inteligencji. Powinny nawiązywać do obszarów, w których nie da się zastąpić człowieka albo będzie to zdecydowanie trudne. Niezwykle ważna wydaje się więc kreatywność i krytyczne myślenie, które są podstawami formułowania wniosków. Żaden komputer nie zastąpi nam również pracy zespołowej w organizacji i związanej z nią doświadczeń przepływu wiedzy i umiejętności. Istotną kwestią, która łączy zestawione kompetencje, jest elastyczność – zarówno w myśleniu jak i działaniu.
Umiejętność działania w sytuacji niepewności została wyróżniona przez ogół przedsiębiorstw za najważniejszą kompetencję przyszłości
Plan rozwoju pracownika
Kompetencje pracownika tworzą wiedza, umiejętności oraz przyjmowane przez niego postawy. Za te, które warto rozwijać, uznano: myślenie analityczne, krytyczne i innowacyjne. W rozwoju niezbędna jest aktywne postawa nastawiona na naukę oraz kreatywność. To wszystko by potrafić rozwiązywać złożone, nieszablonowe problemy. Dobry plan rozwoju pracownika, zgodny ze strategią firmy, może być siłą napędową organizacji.
W czołówce listy kompetencji przyszłości opublikowanej przez World Economic Forum w 2020 roku, na drugim miejscu, znajduje się Active Learning & Learning Strategies.
Sprawdzanie kompetencji pracowników można zacząć od kwestionariuszy. Pracownik sam dokona własnej oceny i sprecyzuje potrzeby związane z rozwojem. Dobre praktyki we wspieraniu rozwoju pracowników dają możliwość swobodnego wyrażania myśli i nie sugerują szablonowych, gotowych rozwiązań. Pracownicy zwykle chcą poznać swoje mocne oraz słabe strony, by adekwatnie do nich dobrać sposób kształcenia. Diagnoza kompetencji może ich zmotywować i zaangażować już na etapie projektu.
Od pracodawcy zależy, jakie drogi rozwoju kompetencji wybierze dla swoich pracowników. Kluczowa będzie tu nauka nowych umiejętności (reskilling) i podnoszenie kwalifikacji (upskilling). Plan rozwoju przygotowany przez działy Learning & Development dostarczą pracownikom narzędzi i mogą stanowić siłę napędową walki z rosnącą luką kompetencyjną. Odpowiednie wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracowników, a także odpowiedź na ich potrzeby związane z rozwojem, dają szansę firmie na zdobycie przewagi konkurencyjnej.
Mentoring – z czym się je?
Potrzeba szybkiego dostosowywania się do zmieniających się sytuacji oraz zdobywania nowych umiejętności sprawiły, żezarządzanie wiedzą w organizacji stało się istotnym czynnikiem sukcesu. Optymalne wykorzystywanie wiedzy obecnej w firmie sprzyja bowiem wyznaczaniu przejrzystych celów, odpowiedniemu rozdysponowaniu zadań, ale i wspieraniu talentów. Aktywny, wspierający i kompetentny management wzmacnia pracowników. Tym samym mentoring w organizacji jako ustrukturyzowany proces, zyskał na znaczeniu. Jest to jedna z najmniej kosztownych i jednocześnie najskuteczniejszych form rozwoju kompetencji pracowników.
Mentoring to relacja poznawcza, obejmująca dzielenie się umiejętnościami, wiedzą i ekspertyzą pomiędzy mentorem a mentee poprzez rozmowy rozwojowe, dzielenie się doświadczeniem i bycie wzorem do naśladowania. Relacja ta może obejmować wiele różnych kontekstów i stanowi inkluzywne dwustronne partnerstwo na rzecz wzajemnego poznawania w duchu doceniania różnic [4].
Pracodawca, który chce zastosować programy mentoringowego w swojej firmie, powinien zadbać o odpowiednią organizację tego procesu. Standardy mentoringowe są określane przez międzynarodową akredytację European Mentoring and Coaching Council. Zakładają, że uczestnicy programu rozumieją pojęcie mentoringu. System dobierania w pary ma uwzględniać potrzeby mentee oraz możliwość wpływu obu stron na decyzje dotyczący tego doboru.
Kluczowym czynnikiem wpływającym na jakość programu jest oferowanie uczestnikom odpowiedniego wsparcia administracyjnego i organizacyjnego. Organizator programu może korzystać ze wsparcia Międzynarodowych Standardów dla Programów Mentoringowych i Coachingowych (ISMCP). Standardy te są stosowane na całym świecie i pozwalają nie tylko ocenić poszczególne programy, lecz także uzyskać międzynarodową akredytację.
Mentoring jest naturalnym i wygodnym narzędziem do budowania dobrych relacji w organizacji. Przyczynia się do rozwoju zawodowego, tworzy przestrzeń do szczerego artykułowania problemów i wyjaśniania wątpliwości. Wydaje się naturalną konsekwencją działań skierowanych na wszechstronny rozwój pracowników firmy. Dla przedsiębiorstw przekazywanie wiedzy jest jednocześnie wyzwaniem, jak i szansą na sukces. Systematyczne podejście do rozwoju pracownika, które zapewniają sesje i programy mentoringowe, są nowoczesną odpowiedzią na zmieniające się warunki pracy i nieustanne potrzeby podnoszenia kwalifikacji pracowników. Pozwalają na regularne wyciąganie wniosków z popełnionych błędów jak i osiągniętych sukcesów. Są nauką i formułowaniu celów i sposobach ich realizacji.
Źródła:
- [1] World Economic Forum, „Annual Meeting Report 2020”, 2020.
- [2] Kucharczyk-Capiga J., „Człowiek w świecie VUCA".
- [3] Polski Instytut ekonomiczny, „Kompetencje pracowników dziś i jutro”, 2022.
- [4] najnowsza definicja mentoringu zaproponowana jesienią 2021 roku przez European Mentoring and Coaching Counci (EMCC).
- Kastory E., „Dobre praktyki we wspieraniu rozwoju pracowników".
- PARP, „Rynek pracy, edukacja, kompetencje. Aktualne trendy i wyniki badań”, 2022.
- PARP, „Branżowy bilans kapitału ludzkiego II. Branża nowoczesnych usług biznesowych”, 2021.
- EMCC, „Programy mentoringowe w Polsce. Raport 2021”, 2021.
Komentarze:
Aleksandra Szelest, Head of Talent Acquisition w IG Group:
Od kilkunastu lat światowe organizacje, z Institute for The Future na czele, chcą zdefiniować kompetencyjny ekwipunek, który byłby przydatny w obecnych zawodowych „questach” i wart inwestycji pod kątem przyszłej kariery. To ważne wskazówki, bo świat VUCA skreślił sprawdzone zawodowe scenariusze. Nastał czas umiejętności, którymi trzeba nauczyć się sprawnie żonglować, z gracją dodając nowe piłeczki wiedzy. Lifelong learning dotyczy każdego żyjącego w czasie czwartej rewolucji technologicznej – niezależnie od osiągnięć zawodowych na koncie. Mentoring to trafna metoda rozwojowa na takie czasy. Tworzy platformę współpracy między osobami o większym doświadczeniu w danej dziedzinie a tymi, którzy chcą się w niej rozwinąć, a przy okazji mogą wnieść nowe spojrzenie. Umożliwia przepływ wiedzy, ale i spojrzenie na złożone problemy biznesowe z innych perspektyw, przynosząc wartość obu stronom procesu. Ćwiczy strategiczne, aktywne słuchanie. Będzie inkluzyjny i lepiej zaadresuje potrzeby biznesowe przyszłości, gdy oprzemy go nie tylko na parach senior leader – high potential junior, lecz także na interdyscyplinarnych diadach eksperckich, umożliwiając wzajemne inspirowanie się i tworzenie nowych sieci współpracy biznesowej. Mentoring może wreszcie budować większą odporność (pracowników, a co za tym idzie – samych organizacji), daje wszak dodatkową przestrzeń do omawiania wyzwań, wysłuchania doświadczeń tych, którzy z sukcesem zmagali się z podobnymi problemami lub brali udział w biznesowych transformacjach. Dzięki takiemu podejściu w mentoringu mamy szansę na zwiększenie otwartości organizacji na zmiany.
Anna Olczyk-Waldowska, Dyrektor HR w CRIDO:
Kiedy najważniejszym, co oferujesz klientom, są kompetencje Twoich ludzi, ich rozwój staje się nie tylko kwestią polityki personalnej, ale wymogiem biznesu. W CRIDO uważamy, że podstawą jest dobra relacja mentor-mentee. Dzięki takiemu podejściu dobór narzędzi rozwoju jest idealnie dobrany do potrzeb pracowników, a dodatkowo zyskują oni coś, czego żadne szkolenie im nie da – dostęp do doświadczenia i bieżącego feedbacku osoby, która przeszła już podobną ścieżkę zawodową. Proces zaczyna się od wdrożenia nowej osoby do firmy. Pierwsze trzy miesiące opiekę nad nowym pracownikiem sprawuje dwóch Buddy’ch. Jeden, administracyjny, ułatwia odnalezienie się w formalnościach i narzędziach pracy, drugi – merytoryczny – w obowiązkach służbowych. Proces wspiera system online, w którym zebraliśmy wszystkie najbardziej przydatne na początku pracy informacje i szkolenia. Po tym czasie, każdy sam wybiera sobie mentora, który pomaga w dalszym rozwoju kompetencji i projektowaniu ścieżki kariery. Nad profesjonalizmem i skutecznością tej relacji czuwa zespół HR, który inwestuje w pogłębianie umiejętności mentorskich. Program Skuteczny Mentor to szkolenia stacjonarne, wymiana doświadczeń oraz dostęp do rozwojowej platformy wiedzy z licznymi webinarami na temat dawania feedbacku, produktywności, umiejętności liderskich i myślenia krytycznego. Tym samym obie strony zyskują. Metor wnosi inspirację, perspektywę i wskazówki, a mentee – motywację, odpowiedzialność za swój rozwój i zaangażowanie.
Noemi Tańska MCIM, Senior Market Manager, Europe, Association of International Certified Professional Accountants reprezentujące AICPA & CIMA
W ostatnich latach wszyscy przekonaliśmy się na własnej skórze, że musimy szybko dostosowywać się do zmieniających się okoliczności, podejmować często trudne decyzje, identyfikując przy tym możliwości, które otwierają się przed nami. Nie bez powodu do opisania naszej burzliwej rzeczywistości używany jest akronim VUCA.
Dodatkowo, ciągły rozwój nowych technologii powoduje niespotykane dotąd tempo i skalę zmian. Firmy muszą stale podnosić swój potencjał, aby wykorzystać nowe możliwości i zachować rentowność. To samo dotyczy specjalistów z dziedziny finansów, którzy mierzą się z jednymi z największych zmian w zakresie wymagań kompetencyjnych. Według naszej ostatniej edycji badania „Future of Finance”, ponad 20 % zadań finansowych zostanie niebawem zautomatyzowana.
Specjaliści ds. finansów muszą więc ponownie zdefiniować swoją rolę, przechodząc od wykonywania funkcji czysto technicznej, do roli architekta długoterminowej wartości, łączącego umiejętności z zakresu rachunkowości zarządczej z nowymi rozwiązaniami technologicznymi i tworzącego wartość dla organizacji dzięki wykorzystaniu swojej wiedzy. Od czego zacząć nabywanie nowych umiejętności i jak pokierować rozwojem swojej kariery? Z pomocą przychodzi mentoring niosący dla obu stron ogromne korzyści. Udział w mentoringu to dla mentee ogromna szansa na przyspieszenie rozwoju kariery dzięki takim korzyściom jak indywidualne wsparcie i wgląd doświadczonego profesjonalisty, wzrost samoświadomości i pewności siebie, nawiązanie cennych relacji, budowanie sieci cennych kontaktów, a także uzyskanie forum do sondowania potencjalnych decyzji oraz pomysłów.
Dla mentorów to z kolei szansa na wzmocnienie umiejętności coachingowych i przywódczych, okazja do rozwoju przyszłych talentów czy osiągnięcia nowego spojrzenia na swoją pracę. I – co warto podkreślić – umiejętności nabywane podczas mentoringu po obu stronach przydatne są na każdym szczeblu kariery, szczególnie w świecie VUCA, w którym konieczna jest zmiana podejścia do planowania i analiz oraz w czasach, gdy kluczowy jest ciągły rozwój kompetencji.
Sonia Bilska, HR Specialist w Barry Callebaut:
Popularność mentoringu wzrasta i staje się sposobem na rozwój kariery. Można doskonale radzić sobie w swojej pracy, ale w pewnym momencie możemy poczuć zastój. Świetnym ekspertom może zabraknąć umiejętności managerskich, a doskonali managerowie mogą odczuwać braki w wiedzy eksperckiej. To dobry moment, żeby pomyśleć o rozpoczęciu współpracy na linii mentor i mentee. Firmy decydują się na tworzenie wewnętrznych programów mentoringowych ze względu na wsparcie swoich pracowników w rozwoju ich kompetencji, a to niesie wielowymiarowe korzyści dla organizacji. Jest to doskonały sposób na zaangażowanie pracowników, budowanie kultury firmy opartej na zaufaniu i szacunku, minimalizowanie rotacji czy obniżanie kosztów rekrutacji – pracownicy z pożądanymi umiejętnościami będą już częścią przedsiębiorstwa. Dobrze rozwinięty mentoring wewnętrzny może na przód przygotowywać talenty organizacji do przyszłych ról. Czasami relacje mentor-mentee pojawiają się naturalnie i w niewymuszony sposób. Pracownik na początku swojej kariery, ale myślący w przyszłości o konkretnej roli, może obserwować kolegów lub managera na pożądanym stanowisku podczas codziennej pracy. Patrzeć na jego sposób myślenia, rozwiązywania problemów czy budowania relacji z innymi. Takie nieformalne obserwacje są dobrym sposobem na rozwój własnych kompetencji i zachowań biznesowych.
Autor: Wiktoria Jackowska
Magistrantka filologii polskiej na Uniwersytecie Warszawskim. Czynna uczestniczka konferencji naukowych. Pasjonatka kultury, lingwistka.
W Grupie MBE jest odpowiedzialna za redakcję tekstów do magazynu „Kariera w Finansach i Bankowości” oraz na stronę KarierawFinansach.pl.
Członkini Stowarzyszenia Bliżej ADHD działającego z misją edukacji o neuroróżnorodności.
Ⓒ 2008-2024 Grupa MBE sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.