Strefa Klienta
Polska to kraj atrakcyjny dla obcokrajowców, głównie ze względu na stabilny wzrost gospodarczy, bezpieczeństwo i jedną z najniższych stóp bezrobocia w Unii Europejskiej, chociaż powodów na pewno jest więcej. Najnowsze badania polskiego Urzędu do Spraw Cudzoziemców wskazują, że ważne zezwolenia na pobyt posiada obecnie prawie 460 tys. cudzoziemców[1]. Wśród nich są m.in. ekspaci, czyli wysokiej klasy specjaliści, który opuścili ojczyznę po to, by pracować za granicą[2].
W przeciwieństwie to „emigranta”, który często samodzielnie inicjuje przeprowadzkę do innego kraju, niezależnie od pracodawcy, ekspata to najczęściej pracownik, który w towarzystwie najbliższej rodziny przenosi się na kilka lat za granicę z misją nadzorowania zagranicznych spółek zależnych firmy. Główną motywacją ekspata są przeważnie lepsze perspektywy kariery, ale kluczowe okazują się też takie aspekty jak rozwój osobisty lub doświadczenie międzykulturowe.
„Praca w międzynarodowym środowisku” to określenie, które dziś pojawia się w wielu ogłoszeniach o pracę w branży finansowej i nie jest jedynie ładnie wyglądającym dopiskiem. Wielonarodowy charakter jest jedną z wyróżniających cech sektora usług biznesowych w Polsce, gdzie średnio wykorzystuje się 8 języków obcych (w firmie-rekordzistce tych języków jest 37!). Przeważająca część największych centrów należy do firm zagranicznych i prawie każda tego typu organizacja zatrudnia obcokrajowców (dokładnie 93,5%)[3].
Wśród wszystkich pracowników tego sektora prawie co dziesiąty pochodzi z innego kraju (13,7%). Najczęściej krajem pochodzenia obcokrajowców jest Ukraina (21,0%), a następnie Włochy (9,9%) i Hiszpania (8,5%).
Ze względu na międzynarodowy zasięg działalności czy współpracę z liderami globalnych firm, również praca w innych branżach, takich jak usługi konsultingowe, bankowość czy IT może mieć wielokulturowy charakter. Standardem w wielu organizacjach staje się komunikacja wyłącznie w języku angielskim, ponieważ ze względu na różnorodność pochodzenia pracowników czy klientów jest to często jedyny język, w którym porozumieć mogą się wszyscy. Zespoły zróżnicowane kulturowo stają się nieodłączną częścią międzynarodowych organizacji. Wiele z nich dostrzega w tym potencjał, który może stanowić o przewadze konkurencyjnej, jeśli zostanie odpowiednio wykorzystany.
Oceny zachowania
O zaletach, które wynikają z pracy wielokulturowych zespołów, powstało już wiele opracowań. Do najczęściej wymienianych korzyści wynikających ze współpracy ludzi, których różni pochodzenie, zalicza się:
- kreatywność, twórcze rozwiązywanie problemów oraz wdrażanie nowych, często innowacyjnych rozwiązań,
- zmniejszenie poziomu fluktuacji kadr, absencji w pracy i większa wydajność pracy, co z kolei determinuje lepszy wynik finansowy organizacji,
- możliwość spojrzenia na ten sam problem lub zagadnienie z różnej perspektywy,
- większą empatię i wzajemną wrażliwość na problemy innych członków grupy.
Mimo szeregu zalet dla organizacji, które wynikają z pracy wielokulturowych zespołów, zauważyć można także czyhające niebezpieczeństwa: możliwość nieporozumień w zespole, brak zaufania, odrzucenie czy konflikty. Współpraca w takiej atmosferze byłaby nieefektywna i opóźniałaby lub wręcz uniemożliwiała osiąganie zamierzonych celów. Dlatego, jak zauważają autorzy książki „Managing across cultures”, zespół zróżnicowany pod względem pochodzenia pracowników może być albo bardzo wysoko efektywny, albo wręcz przeciwnie – osiągać mierne wyniki w porównaniu z zespołami złożonymi z przedstawicieli jednej narodowości[4]. Przeszkodą w odniesieniu wspólnych sukcesów może być ciężka atmosfera, w której nie ma poszanowania dla inności albo zbyt duża presja samego zespołu na osiągnięcie określonego rezultatu działań i tym samym pominięcie kwestii związanych z procesem grupowym, takich jak m.in. prowadzenie spotkań czy budowanie relacji.
Lider wywołany do tablicy
Jeśli przyjmiemy, za Henrym Fergusonem, że w trakcie realizacji swoich zadań lider przyjmuje role: planisty, operatora, architekta sieci kontaktów, negocjatora czy kontrolera[5], to w przypadku lidera, który zarządza zespołem zdywersyfikowanym narodowościowo, dochodzi jeszcze funkcja kreatora międzynarodowych zespołów oraz inspiratora zmian kultur organizacyjnych. Oprócz podstawowych kompetencji, takich jak wysokie umiejętności profesjonalne, znajomość języków obcych, umiejętność nawiązywania stosunków międzyludzkich oraz pracy w zespole, współczesny przywódca takiego zespołu powinien przede wszystkim mieć wysoką tolerancję wobec różnorodności i być:
- elastyczny na zmiany kulturowe, co pozwoli mu na realizację celu w sytuacjach, gdy plany się nie sprawdzają, a stare sposoby działania okazują się nieskuteczne,
- kreatywny w postrzeganiu, komunikowaniu oraz w procesie implementacji wartości i przekonań,
- krytyczny w wykrywaniu różnic kulturowych i zdolności do zastosowania odpowiedniej metodologii doboru właściwych rozwiązań,
- moralnie autonomiczny, co pozwoli mu na wybór takich rozwiązań, jakie managerowie preferują, komunikują i wdrażają.
Przed liderem wielokulturowego zespołu stoi wiele wyzwań, związanych głównie z wydobyciem z zespołu kulturowej synergii, która pozwoli na osiąganie zamierzonych celów. Jest to o tyle trudne, że nie ma wzorcowego modelu postępowania w warunkach kulturowej różnorodności a odpowiednie metody należy dopasowywać do konkretnych sytuacji.
Komentarze:
Marta Kownacka, BPO Delivery Lead w Accenture Operations:
Wielokulturowość jest jednym z filarów różnorodności zespołu. W dzisiejszym globalnym i rozpędzonym świecie tylko zespół czerpiący korzyści ze swojej różnorodności jest w stanie dotrzymać tempa zmianom i wyzwaniom. Tworzenie zespołu wielokulturowego jest pełne wyzwań i niespodzianek, ponieważ mamy do czynienia z indywidualnościami o zróżnicowanych poglądach, różnym pochodzeniu, kulturze, komunikacji i językach ojczystych. Każdy zespół jest inny i nie ma jednej złotej recepty na sukces. Aby móc korzystać z zalet różnorodności w zespole, niezbędna jest właściwa komunikacja, otwarta postawa i chęć zrozumienia drugiego człowieka. Im więcej osób będzie prezentowało takie podejście, tym lepsza integracja w zespole. Chcąc uniknąć niespodzianek, nie powinniśmy zostawiać miejsca na niedomówienia i możliwą rozbieżność interpretacji. Zawsze powinniśmy stawiać na otwartą komunikację – pytajmy, jeśli z naszej strony pojawią się wątpliwości. Jeżeli zdołamy stworzyć zgrany, wielokulturowy zespół, otworzy się przed nami wyjątkowo szeroki horyzont możliwości.
Jérôme Diegues, Lead Analyst w BNY Mellon:
6 lat temu przeprowadziłem się z Francji do Polski. Ponieważ nie znałem języka polskiego, w moich poszukiwaniach pracy skupiłem się na firmach międzynarodowych. Znajomy polecił mojej uwadze BNY Mellon i spodobała mi się wizja pracy dla prestiżowej firmy o globalnym zasięgu. Miałem przeczucie, że będzie to moja szansa na rozwój. Nie myliłem się. W ciągu 6 lat w BNY Mellon pracowałem w trzech zespołach i dwukrotnie awansowałem. Jest tu wiele różnych działów i ciekawych projektów, dlatego łatwo się tu rozwijać i uczyć. Odnoszę jednak wrażenie, że to ludzie – znacznie bardziej niż same zadania – wpływają na doświadczenia w pracy.
Na początku obawiałem się szoku kulturowego, ale moi polscy współpracownicy przyjęli mnie ciepło i szybko włączyli do zespołu. Byli bardzo otwarci i wykazywali duże zainteresowanie. Niebawem dołączyłem do ich sieci w mediach społecznościowych i zaczęliśmy wspólne wyjścia po pracy. Miło przyjęto mnie do zespołu. W pierwszej kolejności wszyscy jesteśmy ludźmi. Szanujemy się i dbamy o siebie nawzajem. W BNY Mellon działa nawet grupa, której celem jest uwypuklanie wartości płynących z przyjmowania perspektyw osób różnych narodowości i kultur. Jako członek tej grupy zyskałem przyjaciół w wielu miejscach – od Polski po Japonię. Przepisem na moje 6-letnie już doświadczenie z BNY Mellon jest poczucie bycia szanowanym i dostrzeganym. Życzę wszystkim obcokrajowcom, by ich pracodawcy oferowali im tyle pozytywnych i rozwojowych doświadczeń.
Sheena Minhas Global Lead for GBS HRBP and Learning & Talent w ABB Business Services:
Jak zarządzać międzynarodowym zespołem? Na co zwracać szczególną uwagę?
Sheena Minhas: W ABB staramy się tworzyć kulturę, w której indywidualne różnice są nie tylko mile widziane, ale i celebrowane. Różnorodność, inkluzywność i równe szanse to kluczowe składniki naszego sukcesu, a to oznacza, że rośniemy w siłę. Tylko w ABB Business Services w Krakowie pracują przedstawiciele 42 narodowości. W zarządzaniu naszymi międzynarodowymi zespołami zwracamy uwagę na trzy podstawowe czynniki: wzajemne uczenie się, wspólne zrozumienie oraz nacisk na komunikację. Uczymy się od siebie nawzajem, a poprzez słuchanie i obserwację przyswajamy nową kulturę i zachowania. Doskonale zdajemy sobie sprawę, że istnieją różnorodne środowiska kulturowe i należy brać pod uwagę te różnice. Dotyczy to zarówno języka, kultury, zachowań i wartości, jak i różnych znaczeń przypisywanym słowom, ideom lub działaniom.
Co Pani, jako ekspatce, pomogło odnaleźć się w nowym środowisku?
Jako ekspata podróżowałam już do wielu różnych krajów. Przeprowadzka z Dubaju do Polski to spora zmiana kulturowa, ale mam szczęście należeć do niezwykłego zespołu, który nieustannie oferuje mi wsparcie, pomaga zadomowić się, zrozumieć panujące tu zasady, poznawać lokalne atrakcje, polską kulturę, a nawet język. Proces onboardingu był jednym z najlepszych, w których do tej pory uczestniczyłam. Firma zapewniła mi pełne wsparcie podczas załatwiania trudnych spraw formalnych czy szukania miejsca zamieszkania.
Źródła:
- [1] „Cudzoziemcy w Polsce po 2020 r.”, udsc.gov.pl, 28.01.2021.
- [2] Hasło: „Ekspat” [w:] Słownik Języka Polskiego PWN, sjp.pwn.pl.
- [3] „Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce 2021”,, ABSL, 2021.
- [4] Schneider S.C., Barsoux J.L., „Managing across cultures”, Harlow 2003.
- [5] Ferguson H., „Tomorrow’s Global Executive”, Homewood 1988.
- [6] Harris P.R., Moran R. T., „Managing Cultural Differences”, Houston 1988.
- Słaboń E., „Kompetencje lidera w zespole wielokulturowym”, Nowoczesne Systemy Zarządzania, z. 14 (2019), nr 2, s. 43-52, 2019.
- Gadomska-Lila K., Rudawska A., Moszoro B., „Rola lidera w zespołach wielokulturowych”, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, tom XII, z. 4, s. 7–19, Łódź 2011.
- Gajek K., „Kompetencje międzykulturowe jako element kultury współczesnej organizacji : dylematy teorii i praktyki”, Problemy Zarządzania 9/2, s. 205-220, 2011.
- Burkiewicz Ł., Knap-Stefaniuk A., „Zarządzanie międzykulturowe jako wyzwanie dla współczesnych menedżerów – rozwijanie potencjału wielokulturowych zespołów”, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, z. 130, 2018.
Redakcja KarierawFinansach.pl podejmuje tematy ciekawe i ważne dla pracowników branży finansowej i osób, które dopiero myślą o karierze w finansach.
Ⓒ 2008-2024 Grupa MBE sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.