Strefa Klienta
Zarządzanie różnorodnością (diversity & inclusion management) to w ostatnim czasie ważny temat społeczny i jeden z głównych trendów firm odpowiedzialnych społecznie. Wszystko wskazuje na to, że nie jest chwilową modą, lecz staje się wyzwaniem, z którym zmaga się coraz więcej firm. Powstanie tej koncepcji w Stanach Zjednoczonych i główny jej rozwój na świecie datuje się na lata 80. XX wieku. Odpowiednie zarządzanie kadrami miało wówczas prowadzić do integracji różnych grup mniejszości na rynku pracy i przekładać się na korzyści finansowe dla firm.
W Polsce idea zarządzania różnorodnością pojawiła się na początku lat 90. Międzynarodowe koncerny, które lokowały w naszym kraju swoje siedziby, zaczęły wprowadzać zachodnie standardy związane z zarządzaniem ludźmi i budową kultury organizacyjnej. Coraz większą grupę pracowników w firmach zaczęli stanowić cudzoziemcy, którzy, oprócz doświadczenia, przynosili do organizacji także zagraniczne wzory zachowań. Jednak kamieniem milowym w rozwoju idei różnorodności w firmach stało się wejście Polski do Unii Europejskiej i przyjęcie wspólnotowego prawa. Wówczas pojawiło się wiele programów unijnych nakierowanych na promowanie polityki równych szans i włączenia społecznego. Od 2004 roku w Europie powstało 26 kart różnorodności (w tym polska Karta Różnorodności z 2014 roku), które zapewniają wsparcie, promują najlepsze praktyki w zakresie zarządzania różnorodnością i stają się drogowskazem m.in. dla przedsiębiorstw wielonarodowych, organizacji publicznych i organizacji non-profit.
Diversity & Inclusion, czyli składniki i ciasto
Pod hasłem różnorodność (diversity) kryje się wszystko to, co ludzi różni, ale też to, co sprawia, że są do siebie chociaż trochę podobni. Może to być płeć, przynależność rasowa, narodowa i etniczna, religia, wyznanie, bezwyznaniowość, światopogląd, stopień i rodzaj niepełnosprawności, stan zdrowia, wiek, orientacja psychoseksualna czy tożsamość płciowa, a nawet status rodzinny lub styl życia.
Definicja jest szeroka i dotyczy wszystkich możliwych różnic – zarówno tych widocznych i niewidocznych, jak i wrodzonych czy nabytych. Diversity to słowo-klucz, które często występuje w kontekście procesu rekrutacyjnego. Uczynienie z umiejętności i doświadczenia głównego kryterium wyboru kandydatów i odrzucenie innych aspektów skutecznie poszerza pulę osób, które mogą zasilić szeregi organizacji. Po zatrudnieniu pracownicy nie powinni zostać rzuceni na głęboką wodę, a na pewno będą potrzebowali wsparcia czy opieki. Dlatego w parze z diversity powinno iść także inclusion (i często tak się dzieje).
Integracja, inkluzja czy włączanie społeczne (inclusion) to włączanie do życia i funkcjonowania firmy osób, które są inne, różnorodne czy nietypowe. To także stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każda zatrudniona osoba czuje się szanowana i doceniana i w którym może w pełni realizować swój potencjał – rozwijać skrzydła.
Obrazowo można znaczenie obu tych pojęć przedstawić jako składniki do ciasta (diversity) i ciasto (inclusion). Wrzucone do jednej misy składniki, z których każdy jest inny i odgrywa ważną rolę (by się o tym przekonać, wystarczy o którymś zapomnieć!), po odpowiednim przygotowaniu i upieczeniu tworzą jedną całość – pyszną babkę piaskową czy sernik. Tak samo w organizacji – zbiór indywidualności, osób różniących się pod wieloma względami, może pracować zespołowo, uzupełniać się i odnosić sukcesy pod warunkiem, że otrzyma odpowiednie wsparcie i przestrzeń dla własnych myśli, poglądów i opinii.
Lider przyszłości stąpa po grząskim gruncie
Zarządzanie organizacją w taki sposób, by nie tylko dostrzegać różnice między kandydatami czy pracownikami, lecz także by stworzyć klimat i atmosferę dla poszanowania i wykorzystania tych odmienności na rzecz firmy, jest dziś nie lada wyzwaniem i przypomina stąpanie po grząskim gruncie. Tym bardziej, że te różnice są często subtelne, związane z osobistymi wartościami, cnotami, a niekiedy także sprawami czysto prywatnymi. Kontakty w takim środowisku, w którym każdy z pracowników jest inny, wymagają na poziomie interpersonalnym szacunku, akceptacji dla różnorodności, otwartej i przejrzystej komunikacji, elastyczności, wrażliwości, uwagi, umiejętności słuchania, budowania pozytywnych relacji i zaufania oraz sporej dozy empatii. Pandemia COVID-19 i różnorodne środowisko, w którym prowadzony jest dziś biznes, miały znaczący wpływ na zmianę roli i stylu przywództwa lidera przyszłości. Wyniki raportu ABSL wskazują, że lider przyszłości powinien spełnić 5 zasadniczych warunków[1]:
- być empatyczny, otwarty i transparentny w komunikacji, taki, który pyta i słucha (kieruje się inteligencją emocjonalną!),
- na pierwszym miejscu stawiać dobre samopoczucie i zdrowie swoje oraz całego zespołu,
- być elastyczny, przygotowany na zmiany i otwarty na innowacje,
- pracować wydajnie i efektywnie, ustalać priorytety,
- tworzyć środowisko do współpracy, w którym członkowie zespołu mogą tworzyć i prezentować innowacyjne pomysły.
Większość tych wartości stanowi o inkluzywnym stylu przywództwa, czyli takim, który angażuje wszystkich członków zespołu. Wszystko wskazuje na to, że coraz większe znaczenie będą miały u liderów kompetencje miękkie, szczególnie inteligencja emocjonalna, empatia i elastyczność. Jak wskazuje raport Deloitte [2], lider, który ceni różnorodność i inkluzywność, powinien angażować się na rzecz różnorodności i włączenia w oparciu o wartości osobiste i/lub korzyści biznesowe, mieć odwagę – zabierać głos, kwestionować status quo w odniesieniu do obserwowanych zachowań w firmie, być uważny na uprzedzenia i stereotypy, gotowy do uczenia się, zainteresowany drugim człowiekiem, otwarty na perspektywę innej osoby i gotowy do budowania współpracy w zespole. Wyniki badań potwierdzają, że zespoły kierowane przez inkluzywnego lidera mają o 17% większe szanse na osiągnięcie lepszych wyników, o 20% częściej twierdzą, że podejmują bardziej trafne decyzje, a także o 29% częściej wskazują na pracę opartą na współpracy[2].
Organizacja otwartych drzwi
Zarządzanie różnorodnością na poziomie całej firmy dotyczy rozwijania dedykowanych strategii, polityk i programów, które pomogą stworzyć przyjazne miejsce pracy, wolne od barier czy dyskryminacji na jakimkolwiek polu. Punktem wyjścia ku wprowadzeniu tej idei w organizacji powinno być przeciwdziałanie dyskryminacji i mobbingowi oraz wprowadzenie polityki równego traktowania, co zresztą jest wymogiem prawnym każdej firmy.
Mobbing – „działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników” (źródło: art. 94 Kodeksu pracy).
Dyskryminacja to „nieuzasadnione różnicowanie czyjejś sytuacji albo praw, w szczególności ze względu na płeć, rasę, pochodzenie etniczne, narodowość, religię lub wyznanie, światopogląd, poglądy polityczne, niepełnosprawność, wiek, orientację seksualną, stan cywilny oraz rodzinny” (źródło: www. rownetraktowanie.gov.pl). Każde takie działanie stanowi naruszenie zasady równego traktowania i jest pogwałceniem podstawowych praw i wolności człowieka.
Polityka równych szans/ polityka równego traktowania (ang. equal employment opportunity policy) – „działania przedsiębiorstwa mieszczące się w ramach strategii personalnej i mające na celu zapobieganie dyskryminacji i promowanie równości w miejscu pracy” (źródło: „Równość inspiruje. Przewodnik dobrych praktyk. Firma równych szans”, Gender Index, Warszawa 2007). Zasady równego traktowania zazwyczaj są zapisane w Regulaminie prac
Istotą zarządzania różnorodnością jest jednak coś więcej niż tylko przestrzeganie prawa. Chodzi o tworzenie kultury organizacyjnej, która będzie otwarta na różnorodne talenty, będzie promowała wartości, normy i zwyczaje włączające oraz integrujące osoby należące do grup mniejszościowych, a jednocześnie będzie zwalczała postrzeganie innych przez pryzmat stereotypów. Kluczowymi elementami takiej kultury są: uczciwość i szacunek (brak nieuzasadnionego faworyzowania wybranych osób przy podejmowaniu decyzji o awansach czy podwyżkach), poczucie docenienia, przynależności i bezpieczeństwa objawiające się swobodą wyrażania opinii oraz wsparcie w realizacji własnego potencjału i rozwoju.
Do dobrowolnych działań firm w zakresie zarządzania różnorodnością niepisanych literą prawa zaliczyć można m.in. akcje pozytywne, czyli takie, które przyczyniają się do wyrównywania szans lub korygowania nierówności (np. kwoty lub parytety), a także edukację antydyskryminacyjną i antymobbingową czy system komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej związany z różnorodnością w miejscu pracy.
Gra warta świeczki?
Podejmowanie działań w zakresie diversity & inclusion w firmie niesie za sobą korzyści nie tylko z czysto ludzkiego, ale także z finansowego punktu widzenia. Dowiedziono, że w przedsiębiorstwach, które promują takie wartości jak integracja zespołu, akceptacja i uczenie się od siebie nawzajem, a do tego charakteryzują się zróżnicowaną kadrą, osiągane są lepsze wyniki, a dodatkowo działają one w sposób bardziej wydajny. Pracownicy takich firm wykazują się większą motywacją do pracy i zaangażowaniem przy zmniejszonej absencji. Co więcej, zespoły zróżnicowane ze względu na cechy demograficzno-społeczne są bardziej kreatywne i innowacyjne niż jednolite, ponieważ opierają się na komplementarnej wiedzy, różnych umiejętnościach i szerokim doświadczeniu. Firmy, które ustanawiają włączającą kulturę i politykę biznesową, notują średnio o 59,1% większą kreatywność, innowacyjność i otwartość w swoich zespołach[3].
Wdrożenie polityki dotyczącej diversity & inclusion ma też działanie wizerunkowe – zwiększa atrakcyjność firmy na rynku pracy i tym samym szanse na pozyskanie większej liczby kandydatów. Pozytywny klimat w pracy, wolny od barier i dyskryminacji, przyciąga talenty i zwiększa satysfakcję osób, które już są zatrudnione. O wyborze pracodawcy coraz rzadziej decyduje wysokie wynagrodzenie czy dodatkowe benefity, lecz pozytywna atmosfera miejsca pracy, która sprzyja rozwojowi bez konieczności kompromisów w zakresie własnej tożsamości. Jednocześnie 39% respondentów innego badania przyznaje, że zrezygnowałoby z obecnego miejsca pracy na rzecz bardziej inkluzywnej organizacji[4]. Jako najczęstszy powód odejścia z organizacji respondenci wskazują atmosferę, w której nie czują się komfortowo, będąc sobą.
Ponad 90% polskich studentów przy wyborze pracodawcy zwraca uwagę na kwestie różnorodności[5].
Jednocześnie 39% respondentów innego badania przyznaje, że zrezygnowałoby z obecnego miejsca pracy na rzecz bardziej inkluzywnej organizacji[4]. Jako najczęstszy powód odejścia z organizacji respondenci wskazują atmosferę, w której nie czują się komfortowo, będąc sobą.
Komentarze:
Edyta Gałaszewska-Bogusz, Managing Director w Accenture Operations Poland:
Różnorodność pracowników w firmie to błogosławieństwo, bo to oznacza różnorodność doświadczeń, opinii, pomysłów, rozwiązań i inicjatyw, a w rezultacie dużo lepsze wyniki biznesowe. Porównałabym zarządzanie różnorodnym środowiskiem pracy do gry na pianinie – 88 klawiszy i ponad 7 oktaw pod palcami zdolnego pianisty wytworzy dużo piękniejszą muzykę niż uproszczony keyboard.
Myślę, że na tym etapie mało kto kwestionuje istotę tematu, ale nadal zarządzanie różnorodnym środowiskiem niesie za sobą różne wyzwania. Największym z nim jest świadomość i akceptacja faktu, że wszyscy nosimy w sobie uprzedzenia, które nieświadomie wpływają na nasze decyzje. Te tzw. „unconscious bias” to dziedzictwo środowiska i kultury, w których wzrastaliśmy, i bagaż doświadczeń, które programują nasz mózg na schematyczną ocenę i wyparcie tego, co nieznajome.
Lider/ka przyszłości to maestro w umiejętny sposób korzystający/a z całej gamy dostępnych talentów, świadomy/a swoich uprzedzeń i wkładający/a wysiłek w pracę nad nimi, nie idący/a na łatwiznę. Dużo łatwiej jest zarządzać armią klonów niż kolorową paletą osobowości, ale kolorowy świat jest dużo bardziej inspirujący. Dobrzy liderzy przyszłości wybiorą kolor.
Anna Lorch Diversity, Equity & Inclusion Poland Lead w UBS:
Każda, nawet najmniejsza, społeczność jest różnorodna a każdy człowiek ma inne potrzeby. Równość szans to uznanie, że wszyscy mamy takie same prawa wynikające z porządku prawnego, w którym żyjemy, ale jednocześnie każdy z nas potrzebuje innego, indywidualnego podejścia.
Inkluzywne środowisko pracy to miejsce otwarte, takie, które wzmacnia i utrzymuje w pracownikach poczucie, że każdy z nich może wnieść do organizacji coś innego i rozwijać swoje mocne strony. Różnorodność i wynikający z niej potencjał to codzienność współczesnego świata, także w korporacji. Dlatego bycie inkluzywnym pracodawcą to bardzo ważny element naszej strategii i kultury w UBS. Moje osobiste doświadczenie na szeregu stanowisk pokazuje, że tylko zróżnicowanie pod każdym względem stwarza szanse zwiększenia zysków firmy. Różnorodność środowiska pracy daje większe możliwości – zarówno pod kątem konkurencyjności produktów i usług, jak i innowacji, dlatego właśnie ma to znaczenie dla samego biznesu i jego efektywności.
Jako osoba odpowiedzialna za obszar Diversity, Equity and Inclusion (DE&I), spotykam się z różnymi sytuacjami. W pamięć szczególnie zapadła mi sytuacja, która miała miejsce podczas prowadzenia sesji na temat LGBTQ+ z jednym z NGO, z którym współpracujemy. Nasz prelegent podzielił się ze mną swoimi obserwacjami na temat inkluzywnej kultury w UBS – podkreślił, że jest wyjątkowa, i że być może nasi pracownicy czują się bardziej rozumiani w temacie ich orientacji i tożsamości płciowej w firmie, niż np. w swoich rodzinach, domach czy ogólnie w społeczeństwie. Ta rozmowa mnie poruszyła i utwierdziła w przekonaniu, że mimo iż sektor, w którym pracujemy, w ciągu ubiegłych kilku lat osiągnął naprawdę sporo, musimy jeszcze mocniej angażować się w inicjatywy wspierające DE&I. Chodzi o integrację nas wszystkich, całej branży. Jesteśmy różni, ale wszyscy chcemy być równi.
Rick Hamilton, Global Head of Diversity, Equity and Inclusion, Association of International Certified Professional Accountants (AICPA & CIMA)
Dlaczego diversity & inclusion to dziś tak ważny temat w biznesie i jakie korzyści dla firm niesie wspieranie różnorodności?
Wspieranie różnorodności niesie dla organizacji wiele korzyści, jak chociażby dostęp do szerszego grona talentów, szansa na zatrzymanie ich w organizacji, czy okazja do stworzenia produktów oferowanych nowej grupie klientów.
Aby firma mogła sprawdzić, jakich korzyści może się spodziewać ze swoich inwestycji w D&I, za każdym działaniem, które podejmowane jest w tym zakresie, powinien stać dobrze opisany business case. Firma powinna wiedzieć, w jakim celu wydaje pieniądze właśnie na ten obszar, jakie zmiany chce wprowadzić w swoim sposobie zarządzania, w jaki sposób chce dbać o obecność różnorodnych grup wśród pracowników i jakie działania najlepiej przyczynią się do stworzenia poczucia przynależności i włączenia u pracowników.
Podczas ubiegłorocznego D&I Changemakers Festival organizowanego przez Diversity Hub opowiadałem o tym, jak stworzyć i wdrożyć strategiczny plan w obszarze Diversity, Equity and Inclusion. Najważniejsze jest to, żeby taka strategia była realizowana na wszystkich szczeblach organizacji, we wszystkich departamentach, w każdym procesie. Mówimy tu m.in. o równym dostępie do możliwości rozwojowych, szkoleń, o równych warunkach promocji czy awansu dla wszystkich pracowników, o jasnym systemie wynagrodzeń. Wtedy D&I nie będzie już tylko odpowiedzialnością działu HR.
Takie efekty można osiągnąć tylko wtedy, gdy odpowiednio wcześnie zaangażuje się managerów liniowych. To oni potrafią dostrzec unikalność każdego pracownika i pozwalają mu się rozwijać na równych warunkach. Z kolei zaangażowanie liderów pozwala „zarazić” taką postawą pozostałych interesariuszy, dając wzór do naśladowania.
Warto przy tym zaznaczyć, że D&I to proces – nie da się go zrealizować, rozliczyć z celów i zebrać owoców bez zrozumienia, że zmiana w organizacji wymaga zarówno zaangażowania, jak i czasu. To stałe monitorowanie wszystkich procesów w firmie i nieosiadanie na laurach. W takiej organizacji, gdzie każdy ma równe szanse na osiągnięcie sukcesu, gdzie wszystkie głosy mogą wybrzmieć, jest miejsce na wykorzystanie tych różnorodnych punktów widzenia, które wnoszą wartość dodaną.
Źródła:
- [1] „Sektor nowoczesnych usług biznesowych 2021”, ABSL, 2021.
- [2] Dillon B., Bourke J. , „The six signature traits of inclusive leadership. Thriving in a diverse new world”, Deloitte University Press, 2016.
- [3] Why Diversity and Inclusion Matter (Quick Take), catalyst. org, 2020.
- [4] DeHaas D. L. , Bachus B., Horn, E. , „Unleashing the power of inclusion, Attracting and engaging the evolving workforce”, Deloitte, 2017.
- [5] „Ponad 90 proc. polskich studentów przy wyborze pracodawcy zwraca uwagę na kwestie różnorodności”, deloitte.com, 2021.
- Przytuła S. , „Zarządzanie różnorodnością a organizacja włączająca”, odpowiedzialnybiznes.pl, 2020.
- Leśniewska Z. , [współpr.] Kaczmarek P., „Raport CSR: Z korzyścią dla pracowników i firm”, polityka.pl, 2017.
- Lisowska E., „Różnorodność kapitału ludzkiego jako wyzwanie dla firm”, [w:] „Zarządzanie kapitałem ludzkim – wyzwania”, SGH, 2020.
Redakcja KarierawFinansach.pl podejmuje tematy ciekawe i ważne dla pracowników branży finansowej i osób, które dopiero myślą o karierze w finansach.
Ekspert: Edyta Gałaszewska-Bogusz
Kieruje organizacją obsługującą ponad 20 międzynarodowych klientów z Polski w biurach w Warszawie i Krakowie. Jest również członkiem kierownictwa Accenture Operations w regionie EMEA, kierując jednym z kluczowych programów o zasięgu regionalnym. W ramach lokalnej działalności w Accenture Operations w Polsce patronuje programowi Inclusion & Diversity nakierowanemu na krzewienie zasad tolerancji, włączenia społecznego i akceptacji różnorodności.
Ⓒ 2008-2024 Grupa MBE sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.