Strefa Klienta
Jakie były Pana pierwsze doświadczenia zawodowe?
Mikołaj Lewandowski: W trakcie studiów odbyłem 3-miesięczną praktykę w jednej z wiodących firm branży FMCG na świecie, Procter & Gamble. Po jej ukończeniu dostałem propozycję pracy w globalnym centrum usług biznesowych tej firmy w Warszawie. Poznałem wtedy dobre praktyki korporacyjne, a także rozwinąłem szereg podstawowych umiejętności managerskich tj. zarządzanie projektami, planowanie, raportowanie, efektywna komunikacja biznesowa.
Co było później?
Po 3,5 latach w P&G, rozpocząłem swoja przygodę z doradztwem zarządczym w obszarze IT od pracy w jednej z polskich firm konsultingowych, w ramach której miałem możliwość uczestnictwa w bardzo ciekawych projektach z zakresu budowy strategii IT czy zarządzania dużymi projektami transformacyjnymi IT dla wiodących przedsiębiorstw w Polsce. Po około 2 latach dołączyłem do Ernst & Young (dziś EY), gdzie realizowałem podobne projekty, choć już w dużo większym zespole i w oparciu o globalny know-how firmy.
Był to bardzo cenny czas, intensywnego i dynamicznego rozwoju i ekspozycji na inne kultury organizacyjne. Jednocześnie w tamtym czasie zarówno poziom dojrzałości funkcji IT wielu naszych klientów był dość niski, a stojące przed nimi wyzwania raczej podobne. Aby móc dalej rozszerzać swoje doświadczenie i kompetencje podjąłem decyzję o wyjeździe zagranicę – dołączyłem do innego z wielkich graczy w branży doradztwa – firmy Deloitte – w ich oddziale w Szwajcarii (Zurych). Ta ostatnia zmiana umożliwiła mi realizację projektów dla wiodących, globalnych firm tj. Adecco, ABB czy AXA, w bardzo różnorodnych narodowościowo zespołach.
W Szwajcarii pracowałem przez ponad 5 lat. Przy 10 letnim doświadczeniu w doradztwie zarządczym IT stopniowo dojrzewała we mnie myśl, by odpowiednio wykorzystać posiadaną wiedzę i szerokie doświadczenie zdobyte w pracy dla wielu klientów, w różnych lokalizacjach i przy różnych projektach. Jednym słowem – coraz bardziej zacząłem myśleć o tym, że właściwym krokiem w mojej karierze byłoby objęcie odpowiedzialnego stanowiska zarządczego w obszarze IT w ramach jednej organizacji, gdzie miałbym możliwość wykorzystania swoich umiejętności i wzięcia odpowiedzialności za rezultaty w dłuższej perspektywie. W konsultingu często pracowałem przy projektach, które trwały tylko kilka miesięcy, w dodatku nie zawsze była możliwość uczestniczenia w samym wdrożeniu proponowanych rozwiązań i obserwacji efektów tych zmian. Doradcy czy konsultanci najczęściej projektują i rekomendują rozwiązania, wspierają, współzarządzają, ale z reguły na końcu odpowiedzialność ponosi sam klient. Dlatego z czasem postanowiłem przejść na tą drugą stronę - tak też trafiłem do Arla Foods w Gdańsku.
Czy można zatem powiedzieć, że „historia zatoczyła koło”?
Rzeczywiście, gdy przedstawiałem się w pierwszych tygodniach pracy w Arla Foods, to używałem takiej metafory. W Gdańsku uczyłem się i studiowałem. Później pracowałem w Warszawie, następnie w Szwajcarii i w końcu, po ponad 13 latach, wróciłem w swoje rodzinne strony. Od tego czasu bardzo wiele się zmieniło – zarówno w samym Trójmieście, jak i u członków mojej rodziny i przyjaciół. Był to taki powrót z bagażem doświadczeń zawodowych i pozazawodowych do starego, ale jednocześnie nowego miejsca.
Jak na Pana doświadczenie zawodowe wpłynął okres pracy w firmach doradczych?
Przez tych 10 lat miałem możliwość udziału i prowadzenia projektów w wielu różnych dziedzinach z zakresu IT, co pozwoliło mi zbudować dość szerokie doświadczenie w zakresie zarządzania IT – od oceny efektywności funkcji IT, poprzez budowę strategii IT i zarządzanie dużymi programami transformacyjnymi IT aż do procesów zaopatrzeniowych czy optymalizacji kosztowej. Ponadto praca w doradztwie pozwoliła mi umocnić podejście analityczne do definiowania i rozwiązywania problemów – absolutnie niezbędne w tej branży. Do tego rozwinąłem umiejętności budowania efektywnych prezentacji i komunikacji na najwyższym szczeblu kierowniczym. Jeszcze jako młody, rozwijający się dopiero doradca, dość często prezentowałem różnego rodzaju raporty czy rekomendacje osobom z najwyższego szczebla globalnych i polskich firm.
Jakie skończył Pan studia?
Studiowałem informatykę na Politechnice Gdańskiej. Przeważająca większość moich kolegów z roku chciało podążać taką „klasyczną ścieżką” technicznego informatyka: zostać programistą, analitykiem, projektantem czy testerem. Mnie od samego początku bardziej interesowało zarządzanie – projektami, organizacją czy zespołami w środowisku IT. Dlatego też już kilka lat po rozpoczęciu kariery zawodowej podjąłem i ukończyłem dodatkowe dwuletnie studia Executive MBA na Politechnice Warszawskiej, na której teraz prowadzę zajęcia dla studentów z zakresu rozwoju systemów informatycznych.
Czy przydało się Panu wykształcenie informatyczne w pracy?
Tak. Myślę, że poza samą znajomością zagadnień i technologii IT, na studiach wykształciłem w sobie pośrednio umiejętności zdobywania wiedzy, logiki oraz analizy i projektowania różnego rodzaju rozwiązań. Jednocześnie na takich klasycznych, „technicznych” studiach informatycznych, np. na politechnikach, jest wiele przedmiotów jak np. teoria obwodów i układów czy układy analogowe, które mi osobiście nie były przydatne w późniejszej pracy. Spotkałem w swojej karierze wiele osób, które skończyły studia z zakresu zarządzania i doskonale sobie radziły w organizacjach IT, dlatego w mojej ocenie przy ścieżce bardziej „zarządczej” niż stricte „inżynierskiej”, studia informatyczne nie są dziś warunkiem koniecznym.
Jak wspomina Pan czas studiów?
Okres studiów to z pewnością był czas dalszego poznawania samego siebie, swoich własnych preferencji, zdolności i umiejętności. Na studiach uczyłem się także budowania efektywności osobistej. W momencie, gdy podjąłem równolegle drugi kierunek i miałem zajęcia na dwóch różnych wydziałach, mnóstwo prac domowych i kolokwiów, w naturalny sposób musiałem nauczyć się, jak efektywnie organizować i planować swój czas. Zresztą później fascynowałem się różnymi metodologiami zarządzania sobą w czasie i produktywności osobistej, prowadziłem też wykłady i szkolenia w tym zakresie.
Czy Pana ścieżka zawodowa była ściśle zaplanowana?
Myślę, że podejmując pierwsze decyzje zawodowe, miałem zarysowaną ogólną wizję, kim chciałbym być i co chciałbym robić w przyszłości. Chciałem pracować z ludźmi, w globalnej, dynamicznej i ambitnej organizacji, gdzie mógłbym podejmować ciekawe, różnorodne wyzwania, rozwijać się i podróżować. W miejscu, gdzie miałbym odpowiedzialność za budżet oraz możliwość podejmowania decyzji i budowania zespołu. Myślę, że jestem w punkcie, który jest rzeczywiście zbieżny z tą wizją, która powstała w mojej głowie dawno temu.
Jakie zadania na Pana obecnym stanowisku należą do Pana ulubionych?
Zawsze najbardziej lubiłem wszelkie zadania, które wiązały się z możliwością zdefiniowania i wdrożenia zmian, szczególnie, jeśli można później zmierzyć ich efekty, a do tego występują korzyści, czy to w postaci większej satysfakcji klientów, użytkowników czy odzwierciedlone w innych wskaźnikach operacyjnych.
Lubię pracę bezpośrednio z ludźmi, gdy mogę służyć pracownikom wsparciem w rozwiązywaniu ich problemów o bardzo różnej naturze – zarówno technicznej jak i o charakterze bardziej „miękkim” w obszarze relacji lub współpracy, np. wykorzystując techniki coachingowe. Niesamowitą satysfakcję mam wtedy, gdy w takiej pracy z wykorzystaniem osobistych doświadczeń i umiejętności udaje mi się zainspirować inne osoby do rozwoju, zmiany i osiągania sukcesów.
Głównie współpracuje Pan z informatykami, a stereotyp informatyka jest taki, że są to introwertycy. Ile w tym prawdy?
W przypadku specjalistów i programistów, których praca często obejmuje czynności stricte techniczne, np. pisanie kodu źródłowego aplikacji, taki pogląd bywa czasem prawdziwy. Często sami przyznają, że taka bieżąca bliska współpraca z ludźmi to niekoniecznie ich bajka i wolą obcować ze światem technologii niż być w ciągłej interakcji z innymi członkami zespołu. Takie osoby na pewno potrzebują managera, który to zrozumie i uwzględni.
Jednocześnie odnoszę wrażenie, że to się też bardzo zmienia i dzisiejszy wizerunek developerów coraz bardziej odbiega od tego dawnego stereotypu. Obszar IT to dziś bardzo złożona i skomplikowana dziedzina, w której specjaliści techniczni czy programiści stanowią tylko część całej „społeczności IT” obejmującej szerokie spektrum różnych ról. I tak na przykład w przypadku wielu ról managerskich – managerów projektów czy managerów systemów IT – wydaje mi się, że ten stereotyp nie ma większego zastosowania. Zresztą pożądanymi umiejętnościami w ich pracy są: otwartość, komunikatywność i współpraca w zespole.
Jakie są Pana mocne strony?
Wierzę, że moją mocną stroną jest analityczne, ustrukturyzowane podejście do rozwiązywania problemów i zarządzania połączone z rozwijaniem bliskich relacji zarówno z klientami zewnętrznymi, dostawcami czy współpracownikami. Jednocześnie trochę z innej perspektywy, to determinacja w realizacji własnych celów. Nawet jeśli pojawiają się jakieś potknięcia czy trudności, nie poddaję się, tylko staram się je pokonać i wyciągnąć z tego jakąś lekcję.
Co to znaczy być dobrym pracownikiem?
Pamiętam, że gdy zaczynałem swoją karierę zawodową, to myślałem, że być dobrym pracownikiem to znaczy wykonywać swoje zadania perfekcyjnie, najlepiej jak się da, bez żadnych błędów. Wydawało mi się to oczywiste i poświęcałem dużo energii i czasu, aby tak właśnie było. Ale bardzo szybko nauczyłem się, że to nie jest najbardziej efektywna strategia. Wymagało to ode mnie przestawienia się na inne podejście, zgodne z zasadą Pareta, według której, w uproszczeniu, 20% wysiłku czy działań może przynosić 80% możliwych do osiągnięcia efektów. Okazuje się więc, że jesteśmy bardziej efektywni, gdy dostarczamy produkty wystarczająco dobre, a niekoniecznie perfekcyjne, w szczególności w środowisku korporacyjnym, gdzie ilość pracy jest właściwie nieograniczona i zawsze jest więcej zadań niż jesteśmy w stanie wykonać. Dopiero w toku kariery przyszło mi uświadomienie sobie tej ważnej zasady i tego, jak ją zastosować w codziennej pracy.
Jaka jest specyfika projektów, które Pan obecnie realizuje?
Organizacja, za którą odpowiadam, zajmuje się wdrażaniem nowych lub rozwojem istniejących systemów IT w zakresie całego łańcucha wartości firmy. Od rozwiązań na etapie produkcji mleka, jego transportu, badania jakości, przetwarzania, aż po sprzedaż i marketing produktów końcowych oraz funkcje wspierające. Jestem też zaangażowany w szereg inicjatyw zorientowanych na budowanie większej efektywności naszej organizacji, jak na przykład ulepszanie procesów wewnętrznych czy rozwój określonych kompetencji w zespole (np. zarządzanie zmianą biznesową).
Na czym może polegać Pana dalszy rozwój?
Mój dalszy rozwój będzie bardziej skoncentrowany na doskonaleniu umiejętności z zakresu przywództwa i zarządzania, a mniej na poszerzaniu wiedzy w jakiejś specjalistycznej dziedzinie technicznej. W szczególności chcę dalej rozwijać umiejętności budowania, motywowania i rozwoju efektywnych zespołów oraz coachingu. Wierzę, że rozwój w tym zakresie pozwoli mi w przyszłości na objęcie ról, które będą miały jeszcze szerszy zakres odpowiedzialności i zasięg niż obecnie.
Jaka jest Pana obecna odpowiedzialność?
W Arla Foods odpowiadam za skuteczną realizację projektów związanych z rozwojem systemów IT. Czyli za to, aby nasza organizacja realizowała je na czas, z odpowiednią jakością, w określonym zakresie i budżecie. Tak, aby w efekcie osiągnąć wysoką satysfakcję zarówno naszych wewnętrznych klientów biznesowych, jak i użytkowników systemów IT i jednocześnie utrzymać motywację i zadowolenie międzynarodowego zespołu naszych pracowników w Danii, Polsce, Anglii, Niemczech i innych krajach.
Jak Arla podchodzi do tematu różnorodności?
Ten temat jest dla nas bardzo ważny i jest to świadoma polityka firmy. Różnorodność w każdym zespole, dziale i w całej firmie wpływa pozytywnie na wyniki finansowe, atmosferę i samopoczucie pracowników, co potwierdzają badania naukowe. W Arla wierzymy, że różnorodność, a przede wszystkim inclusion, czyli włączanie do funkcjonowania każdej osoby niezależnie od jej cech, tworzenie środowiska, w którym różnorodni ludzie są akceptowani i doceniani jest nadrzędną wartością i gwarancją kreatywności, produktywności i zaangażowania. W Arla Foods diversity & inclusion to też element historii i rozwoju firmy.
W jakich aspektach dostrzega Pan tę różnorodność w swojej pracy?
Widzę to na przykład w tym, jak w ramach naszego zespołu inaczej do komunikacji podchodzą polscy, a jak duńscy pracownicy. Dania i Polska to całkiem blisko leżące kraje, ale widoczne są wyraźne różnice kulturowe w pracy. Polscy pracownicy często mówią wprost, przysłowiowe „kawa na ławę”, podczas gdy Duńczycy częściej stosują bardziej subtelną, „miękką” komunikację. Do tego, żeby efektywnie współpracować w takim środowisku, potrzebne jest wzajemne zrozumienie tego typu różnic.
Trzeba być też bardzo uważnym…
Tak. Istotne jest, aby zamiast oceniać pozytywnie bądź negatywnie tego typu różnice, uznać je za jedną z różnych opcji, inne podejście do tego samego tematu.
Otwartość i uważność na różne style komunikacji, zarządzania czy współpracy to umiejętności, które powinny być ważne nie tylko dla managerów, ale dla każdego pracownika.
Badania wykazują, że zróżnicowane zespoły są często bardziej efektywne niż te jednorodne.
Czy takiego podejścia do różnorodności można się nauczyć?
Myślę, że takiej uważności na różnorodność i współpracę z różnymi stylami można się uczyć w każdej sytuacji i organizacji. Nawet w grupie ludzi tej samej narodowości i płci zawsze będą osoby, które będą miały inne styl pracy czy komunikacji. Niewątpliwie doświadczenie w środowisku międzynarodowym pozwala wypuścić pracownika na przysłowiową „głęboką wodę” w tym zakresie. Oczywiście można też próbować zgłębiać temat różnorodności teoretycznie, poprzez lekturę różnych publikacji i artykułów, ale myślę, że jest to dziedzina, w której najbardziej można się rozwinąć i najwięcej nauczyć po prostu poprzez kontakt i współpracę z innymi ludźmi.
Jaką radę mógłby Pan przekazać osobom, które dopiero rozpoczynają swoją karierę zawodową?
Na pierwszym etapie kariery warto dać sobie trochę przestrzeni na odkrywanie siebie i swoich kompetencji. Niezwykle cenne jest też spojrzenie innych osób – co widzą w nas dobrego, a co do poprawy. Dlatego warto aktywnie poszukiwać informacji zwrotnej, być otwartym na feedback i poddawać go refleksji.
W swojej dotychczasowej drodze zawodowej dosyć regularnie poddawałem się tego typu refleksjom, starając się spojrzeć na siebie i swoją drogę niejako „z góry”. Zastanawiałem się, jak się rozwinąłem w ostatnim czasie, czy jestem zadowolony z tego, co obecnie robię, jak to się ma do mojej dalekosiężnej wizji i ostatecznie nad czym powinienem pracować i co zmienić. Spisywałem te myśli na różnych kartkach i w notesach. Już samo przejście przez taki proces i zapisywanie kluczowych punktów było dla mnie bardzo wartościowe, a patrząc z perspektywy czasu, przyniosło też wiele korzyści. Każdemu polecam od czasu do czasu taką refleksję, najlepiej w przyjemnym, relaksującym miejscu i atmosferze sprzyjającej skupieniu, z dala od codziennych obowiązków i wyzwań.
Dziękuję za rozmowę.
Redakcja KarierawFinansach.pl podejmuje tematy ciekawe i ważne dla pracowników branży finansowej i osób, które dopiero myślą o karierze w finansach.
Ⓒ 2008-2024 Grupa MBE sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.