Strefa Klienta
Na koniec drugiego kwartału 2017 r. po raz pierwszy zapytano klientów polskich banków, ilu z nich bankuje tylko i wyłącznie za pośrednictwem urządzeń mobilnych. Okazuje się, że takich osób jest już 1,6 mln. Migracja klientów do kanałów elektronicznych trwa nieprzerwanie od lat i jest widoczna nie tylko w bankowości. Umiejętna digitalizacja produktów i usług to dla dzisiejszych firm z jednej strony być albo nie być – klienci wymagają dostępności usług w kanałach zdalnych – a z drugiej możliwość optymalizacji kosztów.
Ciągła zmiana jest dziś konieczna na każdym poziomie organizacji – od usług oferowanych klientom po narzędzia oddawane w ręce pracowników. Dlatego w Alior Banku funkcjonuje jednostka odpowiedzialna za wyszukiwanie i wdrażanie projektów innowacyjnych, tzw. Innovation Lab. Aktualnie zespół, składający się między innymi ze specjalistów w zakresie Design Thinking, analityków rynkowych i programistów, skupia się na głównych trendach wyznaczających przyszłość bankowości: przenoszeniu usług do chmury, biometrii, otwartych API bankowych czy sztucznej inteligencji, a także włącza się w inicjatywy mające na celu digitalizację kluczowych usług bankowych.
Sztuczna inteligencja
Wykonywanie zadań dotychczas należących do człowieka z wykorzystaniem tzw. sztucznej inteligencji (AI) to jeden z trendów ostatnich lat nie tylko w bankowości. Wiele sektorów niecierpliwie czeka, aż wizja z Odysei Kosmicznej Stanleya Kubricka stanie się faktem, a zadania, które do tej pory wymagały pracy ludzkiej, wykona inteligentna maszyna. Dzisiejsze rozwiązania z obszaru sztucznej inteligencji nie są jeszcze w stanie w pełni zastąpić pracownika, ale mogą wyręczyć go w prostych, powtarzalnych czynnościach, co przekłada się na wzrost efektywności pracy.
Jednym z pierwszych w Polsce przykładów sztucznej inteligencji testowanej w bankowości jest wirtualny konsultant, nazwany Dronnem, w Alior Banku. Dronn został zaangażowany do obsługi zadłużeń na rachunkach i w pełni wyręczył pracowników infolinii w informowaniu klientów o zaległościach i uzyskiwaniu od nich deklaracji spłaty. Pokazuje to, że maszyna może skutecznie obsłużyć klienta w mało skomplikowanym procesie. Dla Alior Banku był to też pierwszy przypadek współpracy ze start-upem z branży fintech, ponieważ rozwiązanie zostało dostarczone przez krakowski VoicePIN.
Podejście Alior Banku do rynku fintech, czyli zaawansowanych technologii finansowych, zakłada poszukiwanie kolejnych partnerstw, w ramach których organizacja będzie mogła wdrażać nowe rozwiązania dla swoich klientów i pracowników. Bank ma już na swoim koncie, nagrodzony ostatnio przez Retail Banking International, projekt HAIZ uruchomiony w partnerstwie z OneWay. Ciekawym projektem jest również pilotaż wykorzystania wirtualnych luster w oddziałach we współpracy z Abyss Glass.
Otwarta bankowość
W przyszłości bank zamierza poszerzyć krąg partnerów fintech, a nawet udostępniać usługi wybranych firm swoim klientom – ma być to możliwe dzięki prowadzonemu w banku projektowi otwartej bankowości.
Przez otwartą bankowość Alior Bank rozumie wykorzystanie korzyści, jakie dają otwarte interfejsy, czyli na przykład integracje produktów i usług banku z aplikacjami innych firm w celu dostarczania klientom zróżnicowanych produktów czy zaangażowanie firm zewnętrznych do efektywniejszego realizowania procesów wewnętrznych.
Jest wiele scenariuszy na to, w jaki sposób otwarte API mogą przyczynić się do rozwoju produktów bankowych. Jedno jest pewne: ich umiejętne wykorzystanie może przynieść rewolucję w tradycyjnym biznesie, jakim jest bankowość.
Praca w chmurze
Prawdziwie cyfrowa organizacja nie skupia się wyłącznie na potrzebach klientów, ale przede wszystkim swoich pracowników. W myśl stwierdzenia „zadbaj o swoich pracowników, a oni zatroszczą się o Twoich Klientów” bank poszukuje coraz to nowszych usprawnień zarówno dla bankierów, jak i pracowników centrali. Najlepszym tego przykładem jest projekt przejścia do chmury, który skupia się aktualnie wyłącznie na narzędziach dla pracowników.
Zakłada on przeniesienie części oprogramowania używanego każdego dnia na ich chmurowe odpowiedniki. Celem tego procesu jest całkowita zmiana modelu pracy z liniowego na kolaboracyjny. Oznacza to, że w tym samym czasie kilka osób może efektywnie współpracować nad jednym zadaniem, nawet z różnych lokalizacji. Nowy tryb pracy ma wprowadzić możliwość równoległego działania, skrócić ścieżki decyzyjne, pozwolić na pracę z dowolnego urządzenia i dowolnego miejsca, co w praktyce oznacza sprawną realizację zadań i szybsze wdrożenia. Aktualnie narzędzia chmurowe w Alior Banku testuje grupa 250 pracowników.
Biometria
Ostatnim z wiodących trendów bankowych rozwijanych aktualnie w Alior Banku są biometryczne metody weryfikacji tożsamości. Klienci mogą korzystać już z TouchID w bankowości mobilnej. Trwają także prace nad uruchomieniem weryfikacji klienta z wykorzystaniem biometrii głosu, sprawdzana jest możliwość implementacji biometrii twarzy.
Biometria głosowa ma umożliwić potwierdzanie tożsamości klienta w różnych kanałach kontaktu, przede wszystkim w Contact Center. Pozwoli to na zastąpienie procedury weryfikacji na infolinii wypowiedzeniem przez użytkownika jednej, zdefiniowanej frazy. Testy biometrii twarzy, które rozpoczną się w najbliższym czasie, będą miały na celu ocenę jej możliwości i użyteczność dla klientów. Głównymi korzyściami z tych wdrożeń będzie zapewnienie klientom najnowocześniejszych metod weryfikacji, wygodniejszych od tych aktualnie dostępnych oraz uproszczenie i skrócenie całego procesu weryfikacji przy zachowaniu najwyższych standardów bezpieczeństwa.
Bankowość XXI wieku to branża, w której rozwiązania najlepiej trafiające w potrzeby klientów znajdują często nie tradycyjni gracze z tego sektora, lecz firmy i start-upy z branży fintech. Banki muszą przy tym aktywnie korzystać z najnowocześniejszych technologii, gdyż w przeciwnym razie ryzykują powolną utratę klientów. Na kolejnych stronach przeczytacie o tym, jak Alior Bank planuje przeprowadzić klientów oraz pracowników przez rewolucję technologiczną, zapewniając przyjazne rozwiązania i jednocześnie najwyższy poziom bezpieczeństwa.
Menedżer ds. Rozwoju Systemów i Narzędzi HR, Alior Bank
Ukończyłem Technologie informacyjne w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie
Największe plusy mojej pracy: Ambitne i innowacyjne projekty, ciekawi ludzie, zwinność.
Jaka będzie przyszłość mojej branży? Sektor bankowy w najbliższych latach będzie ulegał zmianom w związku z rewolucją technologiczną. Zmiany te będą dotyczyły nie tylko klientów, ale przede wszystkim pracowników. Praca w chmurze czy robotyzacja procesów to dopiero początek tej rewolucji.
Maciej Jakubowski, Menedżer Zespołu Design Thinking, w Alior Banku od 2 lat
Ukończyłem Technologie Informacyjne i Ekonometrię na Uniwersytecie Łódzkim
Największe plusy mojej pracy: Kreatywne środowisko pracy, zróżnicowanie, wpływ na usługi dostarczane klientom oraz pracownikom.
Jaka będzie przyszłość mojej branży? Przed branżą finansową otwiera się wiele nowych możliwości, przede wszystkim w zakresie budowania rozwiązań ciekawych i użytecznych dla klienta, które jednocześnie będą przyjazne naszym pracownikom.
Zwinna organizacja, pracownik z otwartą głową
Rozmawiamy z Marcinem Wacławkiem, Menedżerem ds. Rozwoju Systemów i Narzędzi HR, i Maciejem Jakubowskim, Menedżerem Zespołu Design Thinking w Innovation Lab Alior Banku, o tym, jak zbudować innowacyjną organizację i jak wygląda to z punktu widzenia pracownika.
Jak opisaliby Panowie aktualne przemiany cyfrowe w bankowości?
Maciej Jakubowski: Dynamiczne zmiany w bankowości oraz fakt, iż jest to trudny sektor, sprawiają, że przemiany cyfrowe to przede wszystkim nowości, które mają zachęcić klienta do zaprzyjaźnienia się z bankiem i zapewnić mu zadowolenie z korzystania z usług bankowych.
Przemiany cyfrowe można podzielić na dwie grupy: podstawowe, czyli wprowadzanie rzeczy uważanych dziś za oczywiste, takich jak aplikacja mobilna, fantastyczna strona internetowa czy bezproblemowe procesy online; oraz związane z innowacjami, a zatem rzeczami, których jeszcze przed chwilą klient sobie w ogóle nie wyobrażał.
Banki starają się być jak najbliżej człowieka i jego życia, a dziś coraz więcej spraw przenosi się na smartfony. Ludzie spędzają z nimi mnóstwo czasu i firmy konkurują właśnie o uwagę i moment, w którym klient jest „w telefonie”. By wygrać, wykorzystujemy całą paletę możliwości technologicznych, na przykład aplikację mobilną z funkcjonalnościami, które będą powodowały zachwyt i efekt „wow”, a także wiedzę o tym, jak człowiek się zmienia.
Z drugiej strony każdy bank będzie miał teraz taką aplikację mobilną, więc my staramy się iść o krok dalej. Chcemy, by kilka tysięcy naszych pracowników stało się naszymi ambasadorami. Dostarczamy im technologię i budujemy ich relację z organizacją, projektując rozwiązania tak, by chcieli spędzać czas w telefonie, z bankiem.
Gdzie rozwój jest obecnie najdynamiczniejszy?
Marcin Wacławek: Myślę, że sekret tkwi w połączeniu technologii i organizacji. Kluczem jest wykorzystanie zmian technologicznych na korzyść banku.
Pracownicy muszą sprostać temu, co się dzieje na froncie: dynamice zmian technologicznych, a także oczekiwaniom klientów w zakresie szybkości i wygody korzystania z produktów i usług banku.
Ma to niewątpliwie wpływ na sposób pracy. Dotychczas stosowany model kaskadowy (ang. waterfall), zakładający dostarczenie produktu i weryfikację oczekiwań klienta lub biznesu po zakończeniu całej ścieżki projektowej, będzie wypierany przez model oparty o techniki zwinne (ang. agile). Jest to iteracyjny sposób dostarczania produktu końcowego, w którym poszczególne elementy są przygotowywane i prezentowane na bieżąco. Zakłada on pełną współpracę pomiędzy departamentami w procesie tworzenia, a zespoły projektowe składają się z przedstawicieli różnych grup: biznesu, IT i pracowników innych departamentów funkcyjnych. Dzięki temu można kontrolować zbieżność pomiędzy oczekiwaniem klienta a produktem końcowym, nie wspominając o zdecydowanie szybszym procesie dostarczenia produktu tzw. time to market.
Do tego jednak potrzebna jest zmiana kultury pracy w organizacji, przejście na zwinność, wyjście z hierarchicznych struktur i ścieżek decyzyjnych, które utrudniają i spowalniają wprowadzanie innowacji.
Czy innowacyjność jest drogą do sukcesu w bankowości?
Maciej: Zdecydowanie tak. W naszym regionie, który pod względem bankowości rozwija się najprężniej w Europie, jest najtrudniej, bo szereg rzeczy, np. BLIK, mamy już wdrożonych i stoimy przed wyzwaniem tworzenia zupełnie nowych rozwiązań. Dlatego w tej chwili w Polsce innowacyjność w bankowości przyjmuje nieco inną formę niż jeszcze kilka lat temu. Dlatego w Alior Banku idziemy o krok dalej.
Po pierwsze budujemy kontekst, w którym wśród innych zdarzeń w życiu klienta pojawia się bankowość – na przykład pod postacią dokonywania płatności czy wyszukiwania informacji w przerwie na lunch. Po drugie zawieramy partnerstwa z fintechami, które tworzą rozwiązania bardzo ciekawe z punktu widzenia klienta. Obok innowacyjności wewnętrznej, czyli pomysłów, które powstają u nas, jest też zatem innowacyjność zewnętrzna, polegająca na tym, że wykorzystujemy technologie start-upów fintechowych, z którymi współpracujemy.
Marcin: Innowacyjność organizacji musi być też wspierana innowacyjnymi rozwiązaniami. Żeby stymulować innowacyjność wśród naszych pracowników, musimy dostarczać im rozwiązania i narzędzia, które uwolnią ich czas i obudzą kreatywność. Jednym z nich jest RPA (ang. Robotic Process Autmation), czyli robotyzacja, której zadaniem jest wyręczyć nas w powtarzalnej i przewidywalnej pracy.
Kolejne innowacyjne narzędzie, które wspiera innowacyjność organizacji, to chmura. Dostarcza ona narzędzia kolaboracyjne, pozwalające przejść na zwinny sposób pracy. Bariery geograficzne przestają mieć znaczenie, można pracować na tych samych dokumentach jednocześnie, na kalendarzu projektowym, co pozwala wdrożyć projekt lub obsłużyć klienta dużo szybciej. Nieodzowne jest też wyposażenie pracowników w narzędzia mobilne. Dzięki nim na przykład dziś jadąc do pracy, mogę przeprowadzić videorozmowę na smartfonie, później w biurze przygotować dokument z podsumowaniem i podziałem zadań, które potwierdzają przydzieleni pracownicy. Wyobraźmy sobie obsługę klienta on-line, w trakcie której z jednej strony pracownik oddziału przygotowuje z klientem ofertę na komputerze lub tablecie i jednocześnie warunki umowy są potwierdzane przez analityków. Bez tych narzędzi organizacja nigdy nie będzie innowacyjna ani zwinna.
Innym elementem jest cyfryzacja relacji z pracownikami. Pracownik jest klientem wewnętrznym dla HR. Wprowadzamy jak najprostsze rozwiązania obsługujące procesy HR, dostępne poprzez różne kanały i z jednym punktem wejścia (ang. single point of entry). Prostota, zwinność i zespołowość to wartości będące nieodzownym elementem strategii, a celem jest stworzenie innowacyjnego środowiska pracy.
W kontekście uwolnienia kreatywności wspomnieli Panowie o automatyzacji procesów. Zdaniem wielu jest ona jednak zagrożeniem dla pracowników. Co Panowie o tym myślą?
Maciej: Dziś często mówiąc „robotyzacja”, myślimy „zwolnienia”. Ja myślę inaczej, myślę o nowych profilach pracowników, których trzeba zaangażować, żeby tę robotyzację wdrożyć i utrzymać w banku. W procesie robotyzacji będziemy mogli czerpać z niewykorzystanych do tej pory umiejętności pracowników, którzy wcześniej musieli skupiać się na innych czynnościach. Wierzymy, że każdy ma w sobie pokłady kreatywności, tylko w innym wymiarze. Robotyzacja to dla mnie uwolnienie myślenia w innych kierunkach. Bez dwóch zdań pewne procesy znikną, a wykonujący je pracownicy nie będą potrzebni, ale w miejsce „10 zawodów, które znikną” pojawi się „5 zupełnie nowych zawodów”. Dlatego uważam, że automatyzacji nie należy postrzegać jako zagrożenia, ale pomyśleć: czy któryś z tych pięciu zawodów nie jest zawodem moich marzeń?
Marcin: Robotyzację trzeba odczarować. To nie jest tak, że nagle w biurze pojawią się roboty, które zrobią wszystko, może poza kawą. Głównym celem procesu jest uwolnienie pracowników od monotonnej pracy, która zabija kreatywność i myślenie innowacyjne. Stymulujemy crowdsourcing, pomysły wychodzą od pracowników, będących na styku z klientem, a nasz Innovation Lab dba o ich realizację.
Jaki będzie profil pracownika banku przyszłości?
Marcin: Co jest potrzebne w nowoczesnej, innowacyjnej bankowości? Na pewno wcześniej wspomniane szybkie dostarczanie klientom rozwiązań, które będą dobre i sprawdzone. Na to zaś przepisem jest zwinność. Od pracownika będzie się zatem oczekiwało umiejętności pracy w zróżnicowanej grupie, niezamykania się w jednej specjalności, zdolności szerszego spojrzenia na organizację – czyli że będzie wiedział, jakie są oczekiwania klienta i co zrobić, żeby dostarczyć rozwiązania jak najszybciej i najlepiej.
Kolejną kluczową umiejętnością jest gotowość do podejmowania ryzyka. Zanik struktur, i co za tym idzie ścieżek decyzyjnych, wpływa na konieczność podejmowania decyzji przez pracowników.
Bardzo ważne jest też oczywiście nadążanie za dynamicznie rozwijającą się technologią. Jest to szczególnie istotne w kontekście współistnienia na rynku pracy przedstawicieli wielu pokoleń. Z jednej strony jest pokolenie X, które musi dostosowywać się do prędkości zmian, być z nimi na bieżąco i rozwijać się, bo w przeciwnym razie stanie się nieatrakcyjne w oczach pracodawców. Z drugiej zaś strony są przedstawiciele pokolenia Y i Z, w przypadku których to organizacje powinny dostosowywać się do rozwoju narzędzi i rozwiązań będących dla tych ludzi czymś nieodzownym w środowisku pracy.
Maciej: Tak jak bardzo różni są klienci banku, tak różni powinni być pracownicy. Potrzebujemy ludzi, którzy będą na tyle odważni, na tyle otwarci i na tyle będą rozumieli działanie klienta i banku, że będą umieli te dwa światy ze sobą połączyć. Nazywam to empatią wobec rzeczywistości.
Będzie to na przykład człowiek obsługujący start-upy, który będzie rozumiał, że firmy te działają szybko i nie mogą czekać na decyzję banku. Jeśli będzie potrafił przekazać tę informację dalej wewnątrz organizacji, zyska on sam, ponieważ zdobędzie klienta, a także organizacja, która zyska wiedzę.
Pracownik banku przyszłości to człowiek z otwartą głową, który ma poczucie, że współtworzy firmę, w której pracuje.
Ⓒ 2008-2024 Grupa MBE sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.