Starszy Manager, ArcelorMittal Business Center of Excellence

W ArcelorMittal Shared Service Centre: 2013 r.
Ukończyłam: Elektroenergatyka na Politechnice Śląskiej
Z sektorem finansowym jestem związana od: 2001 r.
Posiadam: tytuł biegłego rewidenta oraz jestem członkiem organizacji ACCA
Specjalizuję się w: ciągłym doskonaleniu procesów.
Karierę zaczynałam jako: asystent w EY (dawniej Ernst & Young). 
Moja branża uczy: cierpliwości, wytrwałości, otwartości na innych.
Gdybym była finansistą, to: zostałabym trenerem szkoleń miękkich.

Pani zespół zajmuje się doskonaleniem procesów w ramach centrum ArcelorMittal. Dlaczego Państwa organizacja podjęła decyzję o powołaniu takiej jednostki w Polsce?

Jeszcze 10 lat temu, kiedy władze ArcelorMittal zdecydowały się stworzyć centrum biznesowe w Polsce, rozpoczęliśmy działalność operacyjną głównie na rynku polskim oraz czeskim. Bardzo szybko jakość usług oferowanych przez nasze centrum została oceniona na tyle wysoko, że powierzono nam obsługę biznesową spółek zlokalizowanych w całej Europie Zachodniej. Już wtedy staraliśmy się zoptymalizować procesy, które przeprowadzaliśmy na rzecz rynków zagranicznych. Poprzez reorganizację pracy, automatyzację udało nam się zakończyć transfer procesów z sukcesem i korzyścią dla naszych klientów wewnętrznych. Jednakże w pewnym momencie zorientowaliśmy się, że pomysły wcielane w życie przez kilka kolejnych lat temu powoli zaczynają się wyczerpywać. Oczekiwania dotyczące jakości nadal są wysokie, ale w biznesie ogromne znaczenie ma przecież efektywność i płynność. I tu nasi klienci oczekują wartości dodanej. Z tych powodów zarząd centrum zdecydował, aby nasze inicjatywy, które do tej pory przebiegały raczej w sposób nieformalny, ustrukturyzować i nadać im ramy funkcjonowania zgodne z obowiązującymi metodykami. W 2013 roku pojawiły się w naszym centrum takie koncepcje dotyczące zarządzania, jak Lean Management czy Six Sigma. Nowe podejście pozwoliło nam stworzyć system szkolenia, w którym pracownicy posiadający większą wiedzę teoretyczną (tzw. green belt) przekazywali podstawy (tzw. white belt) pozostałym członkom naszej organizacji. Dzięki temu nasi pracownicy zyskali świadomość biznesową, w której potrzeba usprawnień to jeden z najważniejszych filarów. Przez półtora roku tworzyliśmy organizację opartą na wiedzy i działającą w kulturze ciągłego doskonalenia. Podsumowując ten okres, doszliśmy jednakże do wniosku, że brakuje nam twardych danych oraz miar, które pozwoliłyby nam w efektywny sposób odnieść się do tych koncepcji. I tak narodziła się idea raportowania w czasie rzeczywistym swoich zawodowych czynności, którą na ten moment zostało objętych 70 proc. naszych pracowników. Koncepcja ta wdrożona przy pomocy firmy 4Results angażuje naszych pracowników w proces wdrażania zmian w możliwie najbardziej pozytywny sposób.

Czy zatem ten projekt wiąże się ze ścisłą kontrolą?

Stawiamy na jak najwyższą jakość usług biznesowych w ramach centrum, dlatego – bynajmniej – naszym założeniem nie jest kontrola naszych pracowników. Zależy nam na mierzalności procesów. To proces leży w obszarze naszego zainteresowania, gdyż powszechnie wiadomo, iż jeśli coś nie funkcjonuje tak, jak powinno, w 80 proc. przypadków wina leży po stronie źle zorganizowanego procesu. Dzięki zaangażowaniu specjalistów w ideę ciągłego usprawniania potrafimy określić czas, który poświęcamy konkretnym czynnościom w miejscu pracy. Dzięki temu kultura ciągłego usprawniania staje się bardziej spójna oraz zyskuje wymierne podstawy, które możemy przeanalizować i, co w tym kontekście wydaje się najważniejsze, znaleźć przyczyny problemów "operacyjnych".

Zatem Państwa zespół ma za zadanie dotrzeć do źródła i zidentyfikować problemy, które zaburzają funkcjonowanie procesu biznesowego?

Gromadzenie informacji oraz danych dotyczących procesów biznesowych pozwoliło nam bliżej przyjrzeć się naszej działalności biznesowej. Należało jeszcze nauczyć się wyciągać odpowiednie wnioski, dlatego zarząd podjął decyzję o powołaniu zespołu specjalistów, którzy zdobędą wiedzę ekspercką na temat doskonalenia procesów i będą wspierać pracowników operacyjnych w działaniach usprawniających. Dzięki tej decyzji kadra kierownicza otrzymuje obecnie pełen obraz funkcjonowania naszego profilu biznesowego. Zespół odpowiedzialny za process improvement gromadzi najlepsze praktyki zarówno zespołów i team leaderów, ale również czerpie z doświadczeń kolegów z innych siostrzanych organizacji. Staramy się budować bazę wiedzy i dobrych praktyk,  aby móc służyć pomocą i dzielić z poszczególnymi zespołami operacyjnymi.   

Czy monitorują Państwo procesy księgowe?

Analizujemy procesy finansowe powiązane z księgą główną, płatnościami oraz podróżami służbowymi wykonywane przez centrum ArcelorMittal. W przypadku takich obszarów, jak AP i AR outsourcujemy tę działalność do naszego podwykonawcy, z którym również staramy dzielić się doświadczeniami w zakresie process improvement.

Jakie kompetencje posiada Pani zespół? Pytam w tym kontekście o wcześniejsze doświadczenie zawodowe.

Zespół CI składa się z czterech osób. Oprócz mnie mam osobę, która swoje doświadczenie zdobywała w obszarze AP i AR na stanowisku lidera zespołu. Druga osoba posiada szeroką wiedzę projektową, którą zdobywała przy przedsięwzięciach typu transitions polegających na przenoszeniu procesów biznesowych z innych lokalizacji do Polski. Nasz najmłodszy pracownik jest dużym wsparciem technicznym (Excel itp.).

Powstanie Państwa zespołu to najlepszy dowód rozwoju całej organizacji, która przystosowuje się do coraz bardziej zmiennego otoczenia biznesowego. Na czym polega Państwa praca?

Działamy na rzecz zespołów operacyjnych, dla których chcemy być wsparciem w obszarach wymagających doskonalenia procesów biznesowych. Wspólnie zatem z liderami prowadzimy projekty, organizujemy warsztaty i szkolenia czy też motywujemy zespoły do burzy mózgów. Co ważne, aby nasza działalność mogła zakończyć się sukcesem, zaangażowanie osoby kierującej zespołem jest kluczowe. Bez zaangażowania kultura ciągłej zmiany staje się zbiorem idei, a projekty mające na celu usprawnienie procesu biznesowego kończą się fiaskiem.

Co Pani rozumie przez zaangażowanie? Wyobrażam sobie taką sytuację: team leader zgłasza się do Państwa z problemem, a następnie wspólnie próbują Państwo wypracować jak najlepsze rozwiązanie…

Taka sytuacja to model idealny. Rzeczywistość wygląda trochę inaczej, ale widać już pierwsze jaskółki świadczące o większej świadomości w zakresie poprawy procesów. Słowem – miło mi przyznać, że miałam już do czynienia z takimi sytuacjami. Pamiętajmy, że zmiana wytrąca nas z pewnego komfortu i nie wszyscy lubią wyzwania, które niesie ze sobą transformacja. Otwartość na zmiany określiłabym jako dojrzałość – niektórzy liderzy wydają się być na tyle samodzielni, że proszą nas o pomoc, kiedy napotykają trudności w zarządzaniu procesem.

Jakie korzyści przynosi kultura zmiany pracownikom?

Z punktu widzenia młodego pracownika, a młodość to jeden z wyróżników sektora usług biznesowych, kultura zmiany wiąże się z rozwojem kompetencji i szerszym spojrzeniem na własną rolę w organizacji. Jak wspominałam wcześniej – otwartość na zmiany wymaga od ludzi dojrzałości emocjonalnej, powiązanej z odpowiedzialnością i samodzielnością. Dlatego młodzi pracownicy, biorąc udział w projektach typu process improvement, mają wpływ na swoje środowisko pracy. Dzięki temu ich profil zawodowy staje się o wiele ciekawszy; wykonują nie tyle w sposób mechaniczny swoje obowiązki zawodowe, lecz w sposób realny kształtują swoją karierę. Co ważne, kultura zmiany opiera się na takich ideach, jak zespół, komunikacja czy współpraca. Ważne, by zespoły spotykały się na 15 min codziennie, by porozmawiać i podzielić się problemami i pomysłami wspartymi nieraz liczbami. Takie podejście pozwala nam przede wszystkim dowiedzieć się, czym zajmują się inni. Niby oczywistość, ale nie zawsze do końca zdajemy sobie sprawę, jakie obowiązki mają nasi koledzy w pracy.

Podkreśliłabym również jeszcze jeden aspekt. W kulturze zmiany otwieramy się na problemy, uczymy się nimi dzielić i wspólnie wypracowywać rozwiązania. Dla młodych ludzi to bardzo ważny etap w rozwoju kariery. Kompetencje miękkie, w tym właśnie praca zespołowa, mają w oczach pracodawców coraz większe znaczenie. Pracując w zmiennym środowisku, uczymy się sztuki komunikacji każdego dnia. Na znaczeniu zyskuje także podejście projektowe do wykonywanych zadań. Obszar doskonalenia procesów świetnie się w tym kontekście sprawdza, ponieważ usprawniając procesy sięgamy po metodyki zarządzania projektami.

A samej organizacji?

Patrząc na współczesne realia światowej gospodarki zarządzanie zmianą w oparciu o doskonalenie procesów to już konieczność. W biznesie ciągle rosną oczekiwania zarówno klientów, jak i zarządu. I sądzę, że tylko nieustające poszukiwanie rozwiązań może zaspokoić te potrzeby. Każdy proces ocenia się w kontekście trzech nadrzędnych wartości, czyli kosztów, czasu poświęconego na jego realizację i dostarczonej jakości. Pracując nad doskonaleniem procesów i wdrażając narzędzia, gwarantujemy nie tylko transparentność, ale również nasza praca niesie ze sobą wartość dodaną poprzez eliminację kosztownych czynności, które nie mają przełożenia na efektywność operacyjną. 

Wróćmy do pracownika. Czy młody człowiek nie ma problemów z akceptacją zmiany? Najmłodszych uczestników rynku pracy określa się mianem elastycznych i wielozadaniowych.

Osobiście uważam, że wiek w tym kontekście nie ma znaczenia. Liczy się staż pracy w organizacji. Częściej obserwuję, że osoby z dłuższym stażem pracy mniej chętnie podchodzą do zmian, ale nie jest to reguła.

Spójrzmy teraz na sektor usług biznesowych jako pewną całość. Jedną z cech tej branży jest właśnie ciągłą transformacja. Czy tworzenie zespołów zajmujących się doskonaleniem biznesowym można uznać za jeden z przykładów dojrzałości tego sektora w Polsce?

Nasza branża z pewnością staje się ważnym partnerem dla biznesu, a poszczególne centra w Polsce dostarczają coraz lepszych rozwiązań. O rosnącej pozycji tego sektora świadczą również coraz liczniejsze konferencje branżowe oraz powstające stowarzyszenia, skupiające poszczególne centra biznesowe. Należy pamiętać jednakże, że działania mające na celu monitorowanie i poprawę jakości procesów w oparciu o Lean Management czy Six Sigma opracowano kilka dekad temu. Były to narzędzia, z których korzystała branża produkcyjna. Obecnie po te rozwiązania sięga właśnie sektor usług.

Na czym polega analiza procesu biznesowego w kontekście poszukiwania usprawnień?

Proces analityczny zależy od poziomu zaawansowania zespołu. Z pewnością potrzebujemy kompleksowych danych, dlatego zaraportowany czas powinnien przekraczać 95 proc. całkowitego czasu pracy. Następnie wspólnie z team leaderm ustalamy tzw. KPIs (ang. key performance indicators), czyli kluczowe wskaźniki efektywności, np. liczbę księgowań. Codziennie zespół spotyka się 15 min, przyglądając się zebranym danym. W przypadku odchyleń analizowanych w oparciu o informacje historyczne szukamy ich przyczyny oraz zgłaszamy propozycję usprawnień. W skali miesiąca jesteśmy w stanie dokładniej przeanalizować proces i wskazać te czynności, które w kontekście wybranego procesu nie przynoszą żadnej wartości. W kolejnym etapie patrzymy na proces pod kątem klienta i staramy się określić, czy dostarcza nam kompletnych informacji i dokumentów, które nie opóźniają naszych czynności operacyjnych. Dzięki temu powstaje mapa procesu, na której widać wszystkie zapętlenia.   

Dlaczego praca w zespole zajmującej się poprawą procesów może być ciekawa?

Przede wszystkim przez czynnik ludzki. W trakcie trwania projektu współpracujemy z szeregiem specjalistów bardzo różniących się pod względem adaptacyjności do wprowadzanych zmian. Czasem trzeba wykorzystać swoje umiejętności negocjacyjne, aby osiągnąć kompromis. Jednakże satysfakcja z zakończonego projektu jest wtedy ogromna. Dlatego pracę w naszej branży polecałabym wszystkim, którzy lubią pracę z ludźmi.

Jakie kompetencje powinna mieć osoba, która chciałaby specjalizować się w obszarze process improvement?

W naszej branży zrealizują się osoby, które mają określone cechy osobowości: cierpliwość, wytrwałość oraz pewien spokój. Ważna jest również elastyczność, ponieważ w priorytety projekty często ulegają zmianie.

Accounting Specialist, ArcelorMittal Business Center of Excellence

Ukończyłam: Uniwersytet Śląski
Kierunek studiów: Język Francuski Stosowany
Posiadam: Dyplom Stowarzyszenia Księgowych w Polsce
Warto do nas aplikować, ponieważ: Firma daje możliwość zdobycia szerokiego wachlarza doświadczeń, zmiany zespołu i realizacji nowych zadań.

W jakim projekcie obecnie bierzesz udział?

Od czerwca ubiegłego roku nasza firma rozpoczęła wdrażanie nowego sposobu pracy nad usprawnieniami – 4Diamonds, mającego na celu wzmocnienie programu Lean Six Sigma. Należę właśnie do pilotażowego zespołu, który miał szansę uczestniczyć w definiowaniu procesów oraz wskaźników pozwalających zwizualizować nasze procesy za pomocą liczb. Poprzez zapisywanie na tablicy zadań i wspólne omawianie problemów przedstawianych na codziennych spotkaniach uzyskaliśmy lepszą przejrzystość procesów i wprowadziliśmy szereg usprawnień. Nowy sposób pracy sprawił, że zmieniło się nasze podejście nie tylko do planowania oraz wyznaczania priorytetów, ale również zacieśniła się współpraca między członkami zespołu.

Dlaczego Twoim zdaniem warto zajmować się poprawą procesów biznesowych?

Poprawa procesów w księgowości skutkuje nie tylko redukcją nadgodzin, co bywało uciążliwe zwłaszcza w czasie zamknięcia rocznego, ale też daje możliwość wskazania obszarów, gdzie jest potrzebne wsparcie lub zmiana sposobu działania przez klienta. Wypracowane dobre praktyki sprawiają, że praca przebiega płynnie i bez opóźnień, a dostarczane usługi nie tracą na jakości.

Jakie kompetencje pomaga rozwijać udział w projekcie dotyczącym process improvement?

Udział w tego rodzaju projektach rozwija umiejętność planowania pracy, zarządzania czasem oraz analizowania przyczyn źródłowych problemów. Jednocześnie pobudza kreatywność i – co istotne – kształtuje umiejętność pracy zespołowej.

Czy Twoja organizacja to przyjazne miejsce pracy dla młodych ludzi?

ArcelorMittal SSCE jest pracodawcą, który oferuje praktyki zawodowe i staż dla wielu młodych ludzi. Pomaga w podnoszeniu kwalifikacji poprzez dofinansowanie programów edukacyjnych i korzystne warunki zatrudnienia. Docenia indywidualne osiągnięcia i daje możliwości rozwoju. Przede wszystkim jest to jednak miejsce z miłą atmosferą, gdzie każdy może liczyć na wsparcie innych członków zespołu.

Dlaczego lubisz swoją pracę?

Moja praca jest dla mnie sposobem na realizację osobistych ambicji, daje mi możliwość zdobycia wielu praktycznych umiejętności nie tylko z zakresu księgowości, ale też w dziedzinie kompetencji miękkich. Spotkałam tu wielu życzliwych ludzi i zawsze mogę liczyć na ich wsparcie i przyjazną atmosferę.

Czy sukces tego rodzaju projektów zależy od pracy zespołowej?

Tylko siła i zaangażowanie całego zespołu daje możliwość wprowadzenia konstruktywnych zmian. Przed przystąpieniem do projektu każdy koncentrował się na swoich zadaniach, a obowiązki innych obserwował wybiórczo. Zmiana w komunikacji spowodowała, że zaczęliśmy inaczej postrzegać starania innych i wspólnie w nich uczestniczyć. Diamonds pokazało wyraźnie, że w każdym z pracowników drzemie potencjał. Wszyscy mamy inne zdolności, ale połączone razem tworzą zespół ze świetnym wynikiem.