Strefa Klienta
Dlaczego ten zawód?
- Rosnąca popularność biur projektowych w organizacjach, które zatrudniają analityków
- Możliwość kariery managerskiej na stanowisku Project Managera (kierownika projektu)
- Ciekawe połączenie kompetencji analitycznych z miękkimi
Biuro zarządzania projektami, czyli project management office (w skrócie PMO) można zdefiniować jako jednostkę w ramach organizacji, której głównym zadaniem jest przede wszystkim wspieranie zespołów projektowych oraz próba ograniczenia ryzyka porażek w realizacji działań projektowych. W ciągu kilkunastu ostatnich lat komórka ta zaczęła odgrywać coraz większą rolę w wielu branżach, zwłaszcza jeżeli mowa o międzynarodowych organizacjach. Za sukcesem PMO stoi przede wszystkim skuteczność metodyk projektowych, które stały się odpowiedzią na coraz bardziej niepewną i zmienną rzeczywistość świata biznesu. Bez wsparcia PMO nie można by mówić o efektywnym zarządzaniu dużymi i skomplikowanymi projektami, które wymagają zaangażowania wielu ekspertów. Co ważne, PMO na stałe wpisały się w krajobraz sektora finansowego, a globalne instytucje, w tym również banki, starają się przy ich pomocy osiągnąć założone cele biznesowe. PMO to jednostka łącząca działy biznesowe z innymi obszarami wsparcia, jak marketing, IT czy obsługa klienta. Bez efektywnego zarządzania projektami trudno by również nazwać gospodarkę innowacyjną. Warto zwrócić uwagę, że sektor finansowy wchodzi obecnie w okres wielu istotnych zmian zarówno technologicznych, jak i prawnych, związanych z nowymi ustawami wprowadzanymi przez regulatorów. Potrzeba myślenia projektowego staje się zatem koniecznością.
Struktura PMO oraz jego zakres kompetencyjny znacząco różnią się od siebie ze względu na organizację.
– Niektórzy traktują PMO jako instytucję, która zajmuje się zarządzaniem projektami i ich administracją. W naszej organizacji natomiast rolą tego rodzaju jednostki jest wsparcie dla projektów, rozumiane w kontekście back office. Dlatego staramy się szkolić ekspertów na stanowiska Project Management Officers, tak aby stali się wsparciem dla kierowników projektu na etapie planowania, projektowania i wykonywania projektów – wyjaśnia Aleksandra Tyszkiewicz, Head of PEX and Change Management w UBS.
Odpowiedź na pytanie, czym jest PMO, zawsze zatem będzie nieprecyzyjna. Różnica pomiędzy tego typu jednostkami może dotyczyć zarówno misji, wyznaczonych celów, jak i samej funkcji. Warto się jednak zastanowić, co kryje się pod słowem „wsparcie”, które biura oferują m.in. Project Managerom.
– W ramach zespołu podejmujemy się wielu działań, a są nimi m.in. business case’y, przygotowywanie planu projektu, uzgadnianie matrycy obowiązków, umawianie spotkań z interesariuszami projektu, prace administracyjne, przygotowywanie dokumentacji projektowej, ustawianie tzw. sharepoints, czyli miejsc, w których ją składamy, oraz przygotowywanie prezentacji – twierdzi Aleksandra Tyszkiewicz.
Z zarządzaniem projektami nierozerwalnie związane są takie pojęcia, jak „zmiana”, jak i „ryzyko”.
– Sama idea zarządzania projektami nie narodziła się wczoraj – to podejście było wypracowywane latami. Jednakże stanowiska z nim związane, zwłaszcza rola Project Management Officer, to całkiem świeże zjawisko. Organizacje są coraz bardziej świadome ryzyka – w przypadku zarządzania projektami bezpieczeństwo przeprowadzonych zmian projektowych gwarantuje właśnie postać Project Management Officera – dodaje Aleksandra Tyszkiewicz.
Profil i zakres obowiązków
Jedną z bardzo istotnych ról w obszarze zarządzania projektami i zmianą odgrywa osoba analityka PMO, którego zakres obowiązków, podobnie jak całą tę jednostkę, trudno ująć w sztywne ramy terminologiczne.
– Analityka PMO nie możemy stricte traktować jako stanowiska. W tym przypadku bardziej chodzi o kompetencje, które powinni posiadać specjaliści PMO – przyznaje Aleksandra Tyszkiewicz. – Reasumując, liczą się tutaj bardziej umiejętności niż zakres obowiązków. Analitykiem PMO możemy zatem nazwać osobę, która posiada wnikliwy i analityczny umysł, potrafi spojrzeć na opracowany raport krytycznie i ocenić, czy odzwierciedla on rzeczywistość wewnątrz firmy lub jednostki biznesowej poddanej właśnie procesowi analizy. Taka osoba posiada również umiejętność budowania modeli analiz finansowych, np. modeli rynku lub produktów. Są to przede wszystkim modele ekonometryczne i statystyczne. Ponieważ mówimy o stanowisku analitycznym, specjalista PMO codziennie ma do czynienia z ogromną liczbą danych. Obejmują one swoim zasięgiem takie obszary, jak zarządzanie źródłami (tzw. resource management), ryzyko czy kontrolę procesu zmiany. Przykładowym przedmiotem jego badań może być analiza kosztów lub rentowności produktu.
Perspektywy rozwoju
Zawody analityczne zaczynają dominować na rynku pracy, a zawód specjalisty PMO jest jednym z tych najciekawszych. Stoi przed nim wiele interesujących perspektyw rozwoju.
– Analityk ma szansę realizować ścieżkę zawodową w wielu obszarach. Jeżeli specjalista czuje się dobrze w obszarze change management, może nabywać kompetencje potrzebne na stanowisku Project Managera. Ogromne znaczenie mają wtedy umiejętności miękkie. Ale w organizacji odnajdą się również analitycy, którzy wybierają ścieżkę ekspercką. Na tak wysokiej klasy specjalistów jest zawsze zapotrzebowanie – podsumowuje Aleksandra Tyszkiewicz.
Head of PEX and Change Management Department, UBS
W UBS od 2012 r.
Ukończyłam: Ekonometria i Informatyka na Politechnice Śląskiej, Studia doktoranckie w PAN
Z sektorem finansowym jestem związana od 2005 r.
Specjalizuję się w: zarządzaniu zmianą oraz projektami
Karierę zaczynałam jako: Specjalista ds. Procesów
Lubię swoją pracę, ponieważ: bardzo lubię zmianę zamiast stagnacji i dynamiczne środowisko pracy.
Poza pracą: praca nad ksiazką poświęconą tematyce Lean Six Sigma
Jaki jest zakres kompetencyjny biur projektowych w ramach instytucji finansowej. Jak wygląda współpraca biura projektowego z innymi departamentami czy pionami w takiej międzynarodowej instytucji jak UBS?
Odpowiedź na Pana pytanie nie będzie oczywista, ponieważ już sama definicja PMO zależy od przedsiębiorstwa, w ramach którego została powołana. Niektórzy traktują PMO jako instytucję, która zajmuje się zarządzaniem projektami i ich administracją. W naszej organizacji natomiast rolą tego rodzaju jednostki jest wsparcie dla projektów, rozumiane w kontekście back office. Dlatego staramy się szkolić ekspertów na stanowiska Project Management Officers, tak aby stali się wsparciem dla kierowników projektu na etapie planowania, projektowania i wykonywania projektów.
Na czym dokładnie polega to wsparcie?
W ramach zespołu podejmujemy się wielu działań, a są nimi m.in. business case’y, przygotowywanie planu projektu, uzgadnianie matrycy obowiązków, umawianie spotkań z interesariuszami projektu, prace administracyjne, przygotowywanie dokumentacji projektowej, ustawianie tzw. sharepoints, czyli miejsc, w których ją składamy, oraz przygotowywanie prezentacji.
Czy Project Management Officera, który wspiera kierownika projektu, możemy traktować jako jego asystenta?
Bynajmniej. Taki specjalista nie piastuje stanowiska juniorskiego, wręcz przeciwnie – to bardzo ważna rola w każdym projekcie, która wymaga dużego doświadczenia. PMO spina wszystkich interesariuszy pod „administracyjnym kapeluszem”.
Kim są interesariusze projektu?
Ich zdefiniowanie zależy od projektu. Mogą nimi być sponsorzy, managerowie lub sam zarząd.
Skąd bierze się popularność myślenia projektowego w ramach finansów? Czy ten sposób możemy potraktować jako novum w podejściu do biznesu?
Sama idea zarządzania projektami nie narodziła się wczoraj – to podejście było wypracowywane latami. Jednakże stanowiska z nim związane, zwłaszcza rola Project Management Officer, to całkiem świeże zjawisko. Organizacje są coraz bardziej świadome ryzyka – w przypadku zarządzania projektami bezpieczeństwo przeprowadzonych zmian projektowych gwarantuje właśnie postać Project Manager Officera.
Jak wygląda struktura biura projektowego?
Na to pytanie nie da się tak jednoznacznie odpowiedzieć. Wiele zależy od specyfiki organizacji i metodyk projektowych. Przytoczę zatem przykład naszej instytucji. W departamencie, z którym jestem związana, obecnie pracuje 130 osób. Tworzą go cztery zespoły. Pierwszy z nich świadczy usługi konsultingowe na rzecz klienta, a nasi eksperci pomagają mu określić kształt i przebieg przyszłego projektu. W kolejnym etapie do gry włącza się team projektowy złożony z Project, Program i Portfolio Managerów. W zależności od wielkości projektu biorą w nim udział osoby mniej lub bardziej doświadczone, które projektują i egzekwują wykonanie projektu. Trzeci zespół to właśnie project management office, wspierający pozostałe komórki w projekcie. Czwarty team nazywamy business support, który z jednej strony wspiera administracyjnie jednostki biznesowe, a z drugiej – Project Managerów.
Przejdźmy teraz do roli analityka PMO, związanego z obszarem zarządzania projektami. Jak można opisać profil zawodowy tego specjalisty?
Analityka PMO nie możemy stricte traktować jako stanowiska. W tym przypadku bardziej chodzi o kompetencje, które powinni posiadać specjaliści PMO. Reasumując, liczą się tutaj bardziej umiejętności niż zakres obowiązków. Analitykiem PMO możemy zatem nazwać osobę, która posiada wnikliwy i analityczny umysł, potrafi spojrzeć na opracowany raport krytycznie i ocenić, czy odzwierciedla on rzeczywistość wewnątrz firmy lub jednostki biznesowej poddanej właśnie procesowi analizy. Taka osoba posiada również umiejętność budowania modeli analiz finansowych, np. modeli rynku lub produktów. Są to przede wszystkim modele ekonometryczne i statystyczne.
Z jakiego źródła analityk pozyskuje dane, na podstawie których powstają modele analityczne?
Nie ma jednego źródła. Każda organizacja posiada własne sposoby pozyskiwania danych. Wiele zależy też od przedmiotu samej analizy. W naszej pracy posiadamy takie określenie jak golden source, czyli złote źródło i to właśnie jedno z głównych zadań analitycznego umysłu – znaleźć pewne i najlepsze źródło danych. Dla mnie zawsze Finanse czy Controlling organizacji były jednostkami, które dysponuje takimi danymi (m.in. dotyczące kosztów, przychodów etc.)
Czy rolę analityka biznesowego można określić mianem zawodu przyszłości?
W dobie coraz dynamiczniejszych zmian, które wydają się być konieczne – jak najbardziej. Żyjemy w czasach, w których dzięki narzędziom i opracowanym metodologiom wiele zjawisk można zaplanować. Przykładowo, nie musimy zgadywać, jak będzie wyglądała cała linia produkcyjna. Wystarczy przeprowadzić analizę eksperymentu i dzięki temu przewidzieć jej pracę. Do tego potrzebujemy wiedzy na temat modeli oraz odpowiedniego źródła danych, aby w procesie końcowym otrzymać model funkcjonowania. Tutaj chciałabym podkreślić bardzo ważny aspekt pracy w działach PMO – w naszej branży mamy do czynienia z „żywym organizmem”, za którym idą zawsze jakieś zmiany mające odzwierciedlenie na rynku i w finansach firmy.
Co może być przedmiotem analiz, które przeprowadza specjalista PMO?
Przykładowo analiza kosztów, rentowności produktu lub danego regionu.
Jak mogą wyglądać dalsze etapy rozwoju analityka PMO? Podejrzewam, że na początku mamy stanowiska juniorskie oraz seniorskie. Jednakże czy to jedyne możliwości, jakie stoją przed takim specjalistą?
Analityk ma szansę realizować ścieżkę zawodową w wielu obszarach. Jeżeli specjalista czuje się dobrze w obszarze change management, może nabywać kompetencje potrzebne na stanowisku Project Managera. Ogromne znaczenie mają wtedy umiejętności miękkie. Ale w organizacji odnajdą się również analitycy, którzy wybierają ścieżkę ekspercką. Na tak wysokiej klasy specjalistów jest zawsze zapotrzebowanie. I myślę, że to się nie zmieni.
COO Manager, UBS
W UBS od 2014 r.
Absolwent: Uniwersytet Jagielloński oraz Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości
Kierunek studiów: Zarządzanie Strategiczne
Posiadam: MBA, Six Sigma Black Belt Certificate, TWI Lean Enterprise Institute Certificate
Najbardziej lubię w mojej pracy: wyzwania i możliwość rozwoju
Wartości, które wyznaje moja organizacja, to…: uczciwość, współpraca, szacunek
Posiadasz 10-letnie doświadczenie w obszarze zarządzania projektami. Czego nauczyła Cię ta branża?
Z jednej strony nauczyłam się precyzyjnie planować zadania, z drugiej – jestem zawsze przygotowana na sytuacje, w których założony plan może odbiegać od rzeczywistości w związku z potencjalnymi zmianami, mającymi bezpośredni wpływ na prowadzenie projektu. Trzecia umiejętność, która w tym momencie mi się nasuwa, dotyczy kompetencji związanych z oceną ryzyka i zarządzania nim w ramach projektu.
Z jakimi rodzajami ryzyka może spotkać się osoba zarządzająca projektem?
Mamy wiele obszarów ryzyka, które mogą „zaszkodzić” prowadzonym projektom. Mogą one być związane z zasobami zarówno w wymiarze ludzkim, jak i finansowym. Zagrożeniem mogą być również zmiany, które są w stanie przebudować kompletnie zakres projektu.
Czy stres to nieodłączny aspekt pracy specjalistów w obszarze project management?
Z pewnością na pewnych etapach stres towarzyszy nam w codziennej pracy, zwłaszcza w przypadku tych osób, które podchodzą poważnie i z zaangażowaniem do swoich obowiązków. Ale tę sytuację rekompensuje nam fakt, że mamy do czynienia z naprawdę interesującymi zadaniami.
Co „dodaje Ci skrzydeł” w pracy?
Niepowtarzalność. Każdy projekt, z którym mamy do czynienia, jest inny. Współpracujemy z wieloma ekspertami w ramach projektów, angażujemy interesariuszy, którzy również się zmieniają, stykamy się z wieloma rodzajami ryzyka… Nasza praca nas zaskakuje. I to jest jej wielka wartość.
W zarządzanie projektami na stałe wpisało się zarządzanie zmianą. Jak Project Manager radzi sobie z ową niepowtarzalnością?
W zawodzie Project Managera liczą się dwojakie kompetencje. Z jednej strony ogromne znaczenie ma na tym stanowisku rozległa wiedza w obszarze metodologii zarządzania projektami, z drugiej – kompetencje miękkie związanie z budowaniem relacji w zespole i motywowania pracowników.
Ile osób może liczyć zespół projektowy?
Wszystko zależy od projektu. W przypadku mniejszych przedsięwzięć bezpośrednio w projekt może być zaangażowane pięć osób, które blisko ze sobą współpracują, oraz trudna do określenia liczba tzw. satelitów, czyli rozsianych po wielu departamentach interesariuszy. Ale pojawiają się również projekty globalne, którymi zarządza kilkanaście osób oddelegowanych do nadzorowania takich przedsięwzięć. Zarówno tzw. core team, jak i interesariusze projektu mogą pracować z różnych lokalizacji. Z takimi sytuacjami zetkniemy się, pracując dla międzynarodowych instytucji.
Jak UBS wspiera rozwój zawodowy swoich pracowników?
Przede wszystkim poprzez dostęp do szerokiej oferty szkoleniowej dopasowanych do profilu stanowiska. Dodatkowo, mamy szansę uczestniczenia w programach mentoringowych, które są niezwykle inspirujące. Dzięki nim poznajemy i mamy okazję współpracować ze świetnymi ekspertami w branży. Osobiści mentorzy natomiast czuwają nad naszą karierą i wskazują możliwości, które oferuje nam zarządzanie projektami.
Które etapy prowadzenia projektu uważasz za najtrudniejsze?
Trudno precyzyjnie odpowiedzieć na takie pytanie. Każdy projekt ma własną specyfikę, od której zależy poziom trudności poszczególnych etapów. Osobiście przyznałabym, że wiele wyzwań stawia przed nami etap planowania oraz przewidywania ryzyka. Dobry Project Manager to właśnie osoba potrafiąca zarządzać ryzykiem.
Na czym polega risk management w pracy projektowej?
Na właściwym określeniu zakresu projektu oraz interesariuszy, którzy na różnych etapach będą zaangażowani w projekt.
Czy w trakcie prowadzenia projektu korzystacie z pomocy zewnętrznych ekspertów? Przecież Project Manager nie posiada wiedzy w każdym obszarze.
Kluczem do sukcesu zawsze są ludzie. Bez wsparcia ekspertów w danej dziedzinie, którzy posiadają szczegółową wiedzę z obszaru wybranego procesu biznesowego, każdy projekt czeka niepowodzenie. Praca projektowa opiera się na działaniach zespołowych. Project Manager, który przyznaje, że bez wsparcia innych sam zrealizował projekt, tak naprawdę nie zrobił nic. Warto dodać, że liczba ekspertów zaangażowanych w projekt, może się zmieniać w zależności od etapów – w fazie planowania możemy potrzebować ich pięciu, a później – już tylko dwóch.
Ⓒ 2008-2024 Grupa MBE sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.