Strefa Klienta
Szybkość następujących po sobie zmian wpływa na wzrost intensywności i złożoności otoczenia. Eksperci zajmujący się właśnie tym zjawiskiem określają tę biznesową rzeczywistość jako turbulentną, a próbę radzenia sobie z nią mianem turbostrategii. Żyjemy zatem w turborzeczywistości, która wymaga od nas podejmowania turbodecyzji. Na powstanie rzeczywistości, która gwałtownie przyspiesza, ma wpływ kilka czynników. Przede wszystkim ogromne znaczenie ma postęp technologiczny, w tym głównie rozwój internetu, skracający się cykl życia produktów, rosnące znaczenie klienta lub nowe ustawy wprowadzane przez regulatorów rynku. Podstawowym zadaniem wobec tak szybko zmieniających się realiów staje się zatem odpowiednie zarządzanie organizacją, a postulowanymi cechami – adaptacyjność i elastyczność. To właśnie te pojęcia stanowią fundament zarządzania zmianą. Współczesne organizacje zamiast ludzi, którzy utrzymują status quo, poszukują obecnie liderów zmiany. Brian Tracy, jeden z najlepszych mówców motywacyjnych na świecie, uważa, że świat biznesu XXI wieku będą kształtować liderzy transformacyjni, wymuszający na organizacjach zmianę. Zastąpią oni liderów transakcyjnych, którzy koncentrują się tylko na utrzymywaniu w działaniu procesów i procedur.
Kultura zmiany czy zmiana kultury?
Przywództwo transformacyjne zmienia zatem oblicze współczesnej kultury organizacyjnej. Wymianę, która opera się na delegowaniu zadań do poszczególnych członków zespołu oraz na systemie nagród i kar, zastępuje ciągła zmiana, a raczej fluktuacja pomysłów i idei. Model przywódcy transformacyjnego wykracza zatem poza ramy klasycznie pojętego zarządzania. Ogromne znaczenie ma nie tylko charyzma, ale również partnerstwo, w ramach którego spojrzenie poszczególnych osób w zespole nie jest ignorowane przez przełożonych. Ich punkt widzenia ma ogromny wpływ na strategię biznesową zarządzających.
– Przywództwo transformacyjne zyskuje obecnie na popularności. Okazuje się bowiem, iż to podwładni przywódców transformacyjnych czują się najbardziej związani z firmą. Ich szefowie zachęcają ich do aktywnego udziału w życiu organizacji, wytwarzają w pracy klimat zapewniający dobry obieg informacji, promują samodzielne podejmowanie decyzji oraz polepszają organizację pracy – wyjaśnia Izabela Kramarz, Head of Portfolio Management and Program Services, Poland, Vice President w Credit Suisse Poland. – Elementami stylu transformacyjnego mającymi największy wpływ na przywiązanie do pracy i satysfakcję pracowników są stymulacja intelektualna, charyzma oraz indywidualne traktowanie podwładnych. W takim środowisku sztywną hierarchię zastępuje wymiana myśli, wspólny cel oraz poczucie wpływu na kierunek rozwoju firmy.
Figurę lidera XXI wieku, który uważa swoich podwładnych za partnerów, można potraktować bardziej metaforycznie. W czasach ciągłej transformacji, która w wyniku rozwoju nowych technologii zyskuje wymiar globalny, współczesne przedsiębiorstwa stają się coraz bardziej zależne od swoich zasobów sieciowych, opartych na więziach wytworzonych przez kilka grup akcjonariuszy. Są nimi zarówno klienci, którzy mają wpływ na produkt (tzw. kategoria prosumenta), jak i dostawcy usług dla biznesu, których traktuje się coraz częściej jako poważnych partnerów biznesowych.
Ewolucja v. rewolucja
Tę zmianę – od dostawcy do partnera, który staje się aktywnym uczestnikiem tego procesu – najlepiej obrazuje rozwój sektora nowoczesnych usług biznesowych, czyli branży, której żywiołem jest właśnie transformacja. Na początku lat 90., kiedy rozwój tej gałęzi stał się możliwy w wyniku ekspansji internetu, centra BPO/SSC traktowano jako najważniejszy czynnik w optymalizacji kosztów.
Tzw. pierwsza generacja obejmowała zatem przekazywanie najprostszych procesów, takich jak m.in. finanse i księgowość czy human resources, zewnętrznym dostawcom. Pierwsza dekada XXI wieku otwiera całkiem nową epokę w obszarze usług biznesowych. Tak naprawdę po raz pierwszy możemy mówić o globalizacji biznesu w jej pełnym wymiarze. W drugiej generacji organizacje rozpoczęły ekspansję na całym świecie, poszukując o wiele tańszych i bardziej efektywnych lokalizacji.
Nowy model biznesowy okazał się strzałem w dziesiątkę, dlatego zaczęto poszerzać wachlarz oferowanych usług – od IT, poprzez marketing, po logistykę. Trzeci etap możemy nazwać okresem jakościowej transformacji. Centra biznesowe zaczęły wytwarzać własne metodologie zarządzania lub modyfikować te już istniejące, jak m.in. Lean Manufacturing czy Six Sigma. Dzięki temu centra BPO, SSC bądź ITO stały się poważnymi partnerami w biznesie, którzy poza obsługą wydzielonych obszarów biznesowych, mogli zaproponować odbiorcom swoich usług bardziej efektywne rozwiązania biznesowe.
– Polska ma coraz więcej do zaoferowania i jest to dostrzegane na arenie międzynarodowej. Kraj stał się jedną z kluczowych lokalizacji dla specjalistycznych projektów finansowych czy IT. Jego siłą są ludzie, wykształceni i wykwalifikowani specjaliści znający języki obce, którzy pewnie czują się w globalnych strukturach organizacji i pełnią w nich istotne role. To dzięki nim do Polski trafiają coraz bardziej zawansowane operacje biznesowe. Według danych ABSL aż 89 proc. centrów usług w Polsce w ciągu ostatnich trzech lat zwiększyło zakres i stopień zaawansowania realizowanych procesów – mówi Piotr Laszczak, Dyrektor ds. Kontroli Finansowej w Shell Business Operations Kraków.
Inżynierowie i architekci
Ewolucja okazała się tak naprawdę rewolucją – w ciągu 20 ostatnich lat diametralnie zmieniło się podejście do zarządzania procesami biznesowymi, a podmioty, które miały obsługiwać tylko najprostsze z nich, zaczęły wpływać na strategiczne decyzje zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych klientów. Według firmy doradczej Accenture obserwujemy obecnie zmianę struktury – z piramidowej na diamentową. Dzięki profesjonalizacji centrów biznesowych, które coraz częściej nazywa się globalnymi centrami operacyjnymi (global operations centres), przedsiębiorstwa zaczynają tworzyć z nimi skomplikowaną strukturę współzależności.
Hierarchię, w której po stronie klienta pracują managerowie odpowiedzialni za wydzielony im obszar działań, zastępuje sieć wysoko wyspecjalizowanych dostawców usług zatrudniających zespoły profesjonalistów – nazywanych zazwyczaj Subject Matter Experts (SME) lub Process Improvement Engineers. Tacy eksperci są bardzo ważnym ogniwem w obszarze architektury procesów biznesowych. Osoby pełniące funkcję SME często są zaangażowane m.in. w tranzycję, mapowanie procesów oraz ich stabilizację. Odpowiadają również za wszelkiego rodzaju wdrożenia nowych rozwiązań IT czy pracę nad ulepszeniem już istniejącego systemu. Nad pracą ekspertów zajmujących się migracją oraz mapowaniem procesów czuwa Transition Manager, który odpowiada za cały proces przenoszenia wiedzy, systemów oraz działań operacyjnych od klienta do wyspecjalizowanej jednostki zewnętrznej (w angielskiej terminologii zazwyczaj stosuje się pojęcie provider). W swojej codziennej pracy korzysta on zazwyczaj z narzędzi i metodologii zarządzania projektami.
– Transition Manager zarządza zespołem projektowym, a więc pracownikami uczestniczącymi w przekazywaniu i przejmowaniu procesów. To trudne zadanie, wymagające taktu i spokoju, wspierania zarówno pracowników przekazujących swoją dotychczasową pracę, często wręcz ją tracących, oraz tych, którzy się uczą. Oczekuje się od nich przejęcia wiedzy wspartej wieloletnim doświadczeniem w bardzo krótkim czasie, a dodatkowo są w obcym miejscu, bez codziennego kontaktu z rodziną – wyjaśnia Hanna Frąszczak, Transition Manager w ThyssenKrupp Group Services Gdańsk.
Prawdziwym liderem transformacyjnym, nazywam czasem agentem zmiany, jest jednak Program Manager, profesjonalista zajmujący jedno z najważniejszych stanowisk w strukturach centrum biznesowego. Program Manager zapewnia przede wszystkim kompleksowość komunikacji zespołów objętych zmianą lub projektem.
– Rola Program Managera jest bardziej ogólna i strategiczna: współpracuje on z zarządem firmy i pilnuje, aby realizowane projekty były zgodne ze strategią i celami wyznaczonymi przez zarząd. Nie angażuje się w pojedyncze projekty, ale dba o to, by były one realizowane w odpowiednim zakresie, zgodnie z priorytetami firmy – dodaje Hanna Frąszczak. – Tak Transition, jak i Program Manager stykają się ze zmianą w swej codziennej pracy. Rolę Program Managera widzę szerzej. To on nadzoruje i wywołuje zmianę. On nadaje jej kształt, decydując o priorytetach. Transition Manager zmiany realizuje i wdraża. Musi znać i rozumieć miejsce swojego projektu w całym procesie zmian.
O tym, jak duże znaczenie ma sektor usług dla biznesu, świadczy również rosnąca rola Outsourcing Relationship Managera po stronie klienta, którego zadaniem jest przede wszystkim organizacja i kontrola jakości oddelegowanych procesów na zewnątrz. Taki specjalista czuwa nad procesem zmiany, która ma dotknąć jego organizację.
Bliżej transformacji
Transformacja staje się obecnie słowem-kluczem w relacjach pomiędzy międzynarodowymi organizacjami a sektorem nowoczesnych usług biznesowych. Jak pokazuje opublikowany w 2014 roku przez instytut badawczy HfS Research raport "BPO on the Brink of a New Generation", w ciągu najbliższych kilku lat aż 49 proc. klientów będzie wymagać od branży BPO/SSC transformacji własnych biznesowych procesów przy wykorzystaniu najnowszych narzędzi i platform. A stąd już krok do innowacji i przejścia od roli partnera do konsultanta. Dojrzałą fazę outsourcingu tworzą te organizacje, które wprowadzają innowacyjne i zmieniające rzeczywistość biznesową produkty oraz usługi. Stąd rosnące znaczenie analizy biznesowej, czyli procesu przekształcania danych w informacje, a informacji w wiedzę, którą można później wykorzystać do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa.
– Skuteczne wykorzystanie posiadanej przez firmę informacji jest kluczowe dla wyznaczenia właściwego kierunku jej rozwoju. W dzisiejszych czasach zmienia się również charakter problematyki związanej z wykorzystaniem danych – podkreśla Andrzej Wróbel, S&F Delivery Manager Europe w Infosys BPO Polska. – Kiedyś problemem był brak danych lub ich niedostateczna ilość, obecnie głównym zagadnieniem jest selekcja istotnych informacji i wiązanie ich we właściwe relacje, mogące potwierdzić hipotezy, jakie stawiają sobie managerowie. Business intelligence czy big data analytics to dziedziny, które zajmują się tą problematyką we współczesnym biznesie.
Jest to bardzo interesujący i perspektywiczny obszar dla centrów nowoczesnych usług biznesowych, w których pracują absolwenci np. ekonometrii, posiadający zdolności wymagane przy pracy z takimi zbiorami danych. Jest to również naturalny obszar rozwoju dla działów zajmujących się szeroko pojętą obsługą baz danych.
Dekada innowacji
Technologia, operacyjność i ciągła weryfikacja procesów biznesowych to najważniejsze kierunki rozwoju sektora nowoczesnych usług biznesowych, na które powinni przygotować się pracownicy przyszłości. Zarówno pracodawcy, jak i kandydaci na rynku pracy powinni poddawać każdą swoją decyzję ciągłej rewizji. Ci pierwsi poprzez ciągłe udoskonalanie wypracowanych metodologii, ci drudzy – poprzez wzbogacanie własnego profilu kompetencyjnego. Podobnie jak w innych branżach sektora biznesowego warunkiem koniecznym dla ekspertów z tego obszaru stanie się pozyskanie kompetencji analitycznych, inteligentne i rewizjonistyczne podchodzenie do powierzonych obowiązków oraz obsługa zaawansowanych narzędzi informatycznych. Dekada innowacji to dekada zmiany. Właśnie w nią wkraczamy.
Zmiana w definiowaniu stanowisk
W dzisiejszym świecie zmienia się podejście do definiowania stanowisk przez międzynarodowe organizacje, a przez to również zakres kompetencyjny. W poprzedniej dekadzie postawiono przede wszystkim akcent na kompetencje techniczne, w związku z rozwojem narzędzi informatycznych, z których korzysta obecnie sektor nowoczesnych usług biznesowych. Świat finansów ciągle jednak ewoluuje. Pojawiają się nowe regulacje, a oczekiwania klientów rosną. Dlatego coraz częściej na rynku pojawiają się zawody, w ramach których oczekuje się pewnych cech osobowości, a nie tylko wiedzy technicznej. Są nimi m.in. posiadanie wizji, odpowiedzialność za podejmowane decyzje, adaptacyjność i zdolność szybkiego przyswajania nowych obszarów wiedzy. Takie role, jak agent zmiany, manager projektu czy manager w obszarze tranzycji mogą sprawdzić się w wielu branżach, nie tylko w sektorze finansowym. Wiedzę natomiast zdobywa się w praktyce, czyli poprzez udział w projektach.
Ⓒ 2008-2024 Grupa MBE sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.