Manager oraz Konsultant, Accenture-old

Bartłomiej Dwojak, Manager

W Accenture od 2006 r.

Absolwent: Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Kierunek studiów: Zarządzanie i Marketing
Posiadam: Lean Six Sigma Black Belt, Agile Project Management Practitioner
Najbardziej lubię w mojej pracy: ludzi, z którymi pracuję, oraz dynamikę problemów, które rozwiązuję
Wartości, które wyznaje moja organizacja, to: tworzenie wartości dla klienta, skuteczne zarządzanie

Daniel Dyszlewski, Konsultant

W Accenture od 2008 r.

Absolwent: Akademia Ekonomiczna w Katowicach
Kierunek studiów: Informatyka i Ekonometria
Posiadam: Certified Information Systems Auditor (CISA), TOGAF 9 Certified, ITIL v3 Foundation, PRINCE2 Foundation
Najbardziej lubię w mojej pracy: zadania analityczne i bezpośrednią współpracę z przedstawicielami klienta
Wartości, które wyznaje moja organizacja, to: jedna globalna sieć ekspertów, szacunek dla jednostki, uczciwość, najlepsi ludzie

Jak zdefiniowałby Pan „sukces zawodowy”? Czym jest on dla konsultanta, managera projektu, a czym dla firmy doradczej i dla klienta? Czy Accenture wypracowało metodologię, którą mierzy „zadowolenie” swoich klientów, a może bazujecie na opinii przekazywanej firmie po zamknięciu działań?

Bartłomiej Dwojak: Sukces projektu jest sukcesem wszystkich zaangażowanych stron. Klient osiąga zamierzone efekty, jak np. wzrost przychodów, spadek kosztów, transformacja, firma doradcza buduje swoją reputację oraz zaufanie na rynku i w relacjach z klientem, a pracownicy klienta i firmy doradczej budują swoje kompetencje, wiarygodność oraz twarde i miękkie umiejętności.

Bartłomiej: Z punktu widzenia pracowników sukcesem jest realizacja projektu na czas, w budżecie i z określoną jakością. Brzmi trywialnie, ale w praktyce realizacja takiego projektu to nieustanne rozwiazywanie problemów i przełamywanie ograniczeń, co daje bardzo dużą satysfakcję osobistą i prócz twardych umiejętności branżowych i specjalizacji buduje także pewność siebie oraz daje satysfakcję. Ze względu na to, że sukces jest wynikiem pracy zespołowej, podczas realizacji projektów rodzą się trwałe relacje między ludźmi. W kwestii sukcesu zawodowego każdy z członków zespołu ma indywidualne cele projektowe, które składają się na sukces całego projektu. Są osoby odpowiedzialne za relacje z klientem i wyznaczanie kierunków prac, koordynowanie prac na poziomie operacyjnym oraz realizację prac. Dla członka zespołu projektowego (w tym konsultantów) miarą sukcesu jest realizacja powierzonych zadań zgodnie z oczekiwaną jakością, samodzielne rozwiązywanie problemów lub ich eskalacja do przełożonego, efektywna codzienna komunikacja pomiędzy członkami zespołu. Dla osoby nadzorującej pracę zespołu (w tym managerów) sukcesem jest realizacja przez zespół powierzonych zadań na czas i w budżecie, rozwiazywanie problemów i konfliktów, zapewnienie efektywnej komunikacji pomiędzy zespołami, w tym pracownikami klienta i firmy doradczej tak, żeby realizowane przedsięwzięcie realizowało zamierzone cele.

Bartłomiej: Z punktu widzenia relacji klienta i firmy doradczej miarą sukcesu dla Accenture jest to, że 100 z naszych 100 największych klientów jest z nami od ponad 5 lat, a 95 z tej setki od ponad 10 lat. W Polsce pracujemy z 9 z 10 firm o największej kapitalizacji oraz z 8 z 10 największych banków.

Daniel Dyszlewski: Dla mnie, jako konsultanta, sukces zawodowy to wiedza zdobywana podczas kolejnych projektów, relacje z osobami, z którymi współpracuję oraz wartość dostarczana klientowi. Podczas swojej kariery miałem przyjemność doradzać większości czołowych banków w naszym kraju, wdrażać na rynku polskim globalne rozwiązania i najlepsze praktyki, a także kreować innowacyjne koncepcje. Jednocześnie poznałem wielu ciekawych i inspirujących ludzi. Rolą konsultanta, w odróżnieniu od managera projektu, nie jest wyłącznie „dowiezienie” projektu na czas, zgodnie z ustalonym zakresem i budżetem, ale przede wszystkim wygenerowanie dla klienta wartości. Wdrażane rozwiązanie jest w większości przypadków jedynie narzędziem. Rolą konsultanta jest często nauczenie klienta, jak właściwie należy tego narzędzia używać, a czasami w ogóle przekonanie go do jego używania. Nie chcemy, aby koncepcje, które wypracowujemy z naszymi klientami stawały się tzw. „półkownikami”, czyli rozwiązaniami, które pozostają na przysłowiowej „półce”, a wdrażane systemy drogimi i bezużytecznymi zabawkami. Chcemy, aby proponowane przez nas rozwiązania żyły, przynosiły maksymalną wartość dla naszych klientów i dawały im szanse rozwoju, dzięki naszym rekomendacjom.

Daniel: Moim zdaniem najlepszą miarą zadowolenia klientów ze współpracy z Accenture jest chęć kontynuacji tej współpracy w kolejnych przedsięwzięciach. Zaufanie, którym obdarzają nas klienci, powierzając nam najbardziej złożone i innowacyjne projekty, najlepiej świadczy o opinii, jaką wyrabiają sobie o nas i jaką przekazują innym. Wielokrotnie słyszałem od naszych klientów, że zależało im na naszym udziale w projekcie, gdyż daje im to pewność, że projekt zostanie zrealizowany w sposób kompletny i efektywny – od fazy mobilizacji, poprzez analizę, projektowanie i realizację, aż do uruchomienia. Nigdy nie pozostawiamy klienta samego z wdrożonym rozwiązaniem, wielokrotnie kontynuujemy naszą współpracę w ramach utrzymania i obsługi dostarczonych rozwiązań.

Accenture jest globalną firmą świadczącą usługi z zakresu konsultingu, nowoczesnych technologii i outsourcingu. Dostarczacie swoim klientom pełen zakres usług, które pozwalają im stać się wysokoefektywnymi przedsiębiorstwami. Co to oznacza dla pracowników Accenture?

Bartłomiej: Accenture świadczy usługi dla 5 sektorów (usługi finansowe, media i telekomunikacja, firmy produkcyjne, zasoby naturalne, służba zdrowia i usługi rządowe) oraz w ramach 5 platform wzrostu (strategia, doradztwo, usługi cyfrowe, nowe technologie, operacje). Jesteśmy globalną firmą obecną w 120 krajach i zatrudniamy 336 tys. pracowników. Pracujemy dla 3 tys. klientów. Oznacza to, że jesteśmy największą na świecie firmą konsultingową świadcząca usługi w zakresie doradztwa, nowoczesnych technologii i outsourcingu.

Bartłomiej: Dla naszych pracowników oznacza to przede wszystkim nieograniczone możliwości czerpania wiedzy i doświadczeń od kolegów i koleżanek, którzy pracują w biurach Accenture na całym świecie. Często podczas realizacji projektu nie znajdujemy odpowiedzi na pytania w lokalnym zespole i konsultujemy się z naszymi ekspertami z różnych stron świata. To inspirujące i budujące.

Bartłomiej: Dla pracownika Accenture oznacza to konieczność specjalizacji w ramach ww. branż i platform wzrostu. Specjalizacja jest tym większa, im dłuższy staż pracy. Zatrudniamy najlepszych ludzi, a kultura korporacyjna oparta jest na innowacyjności, współpracy i działaniu zespołowym.

Daniel: Daje to niezwykłą satysfakcję, że jako zespół profesjonalistów możemy dostarczać klientom kompletne i spójne rozwiązania, że nie zatrzymujemy się wyłącznie na poziomie strategicznej wizji, ale mamy zawsze pomysł jak tę wizję skutecznie zrealizować, a następnie utrzymywać i rozwijać. Dodatkowo, bycie częścią Accenture daje niesamowitą pewność, że zawsze możemy liczyć na wsparcie ponad 350 tys. specjalistów Accenture z całego świata. Ciągła wymiana doświadczeń pomiędzy nami pozwala nam globalnie patrzeć na wyzwania, jakie stawiają przed nami klienci, a co za tym idzie – odpowiadać na ich potrzeby zgodnie z najlepszymi praktykami i najnowszymi trendami.

Czy Accenture może zaoferować młodym konsultantom karierę międzynarodową? Jak promują Państwo ideę mobility w ramach swojej organizacji? Czy mobilność pracownicza Państwa zdaniem przekłada się na pozytywny rozwój organizacji?

Bartłomiej: Z uwagi na to, że Accenture jest firmą o globalnym zasięgu, współpraca międzynarodowa i mobilność są wpisane w charakter pracy. Ciekawostką jest to, że w Accenture w Polsce mamy specjalistów, którzy znają aż 28 różnych języków. Pracownicy zagranicznych biur Accenture występują często w roli ekspertów dla projektów realizowanych w Polsce lub są regularnymi członkami polskich zespołów projektowych. Działa to także w drugą stronę – pracownicy zatrudnieni w biurach w Polsce realizują projekty dla zagranicznych klientów zarówno w Europie, jak i na innych kontynentach. Technicznie realizacja projektu zagranicznego może być egzekwowana przez różne modele: prace zdalną z Polski (przy wsparciu tele- i wideokonferencji), wyjazdy za granicę w tygodniu roboczym i powrót do Polski w czwartek lub piątek na weekend lub dłuższy wyjazd za granicę do lokalizacji klienta.

Jednym z bardzo ważnych cech dzisiejszego świata jest zmiana. Jako firma doradcza są Państwo dodatkowo inicjatorem transformacji wewnątrz podmiotów, którym doradzają. Kiedy klienci zgłaszają się do Państwa z prośbą o wsparcie? Czy obawiają się zmian, które wiążą się z opracowywaniem dla nich np. nowych strategii biznesowych?

Bartłomiej: Nasi klienci realizują projekty, ponieważ chcą, żeby ich biznesy były bardziej efektywne, zarówno w kontekście modelu biznesowego i relacji z klientami końcowymi, jak i z punktu widzenia działania organizacji (model operacyjny). Najbardziej innowacyjni klienci realizują zmiany jako pierwsi – są liderami. Pozostali gracze rynkowi z czasem muszą się dostosować i realizują podobne zmiany, by nie stracić udziału w rynku lub nie pogarszać wyników finansowych. Oczywiście są też zmiany, którzy muszą realizować wszyscy uczestnicy danego sektora, np. dostosować się do wymogów regulatora w kontekście relacji pomiędzy usługodawcą a klientem lub w kontekście raportowania.

Bartłomiej: Każdy rodzaj zmiany budzi pewne obawy. Projekt, który ma wprowadzić innowacyjne rozwiązania, obarczony jest dużym ryzykiem. Projekt, którego celem jest reorganizacja sposobu działania organizacji, często napotyka opór wewnątrz organizacji, ponieważ zmieniamy przyzwyczajenia ludzi i sposób, w jaki do tej pory pracowali. Klienci proszą nas o wsparcie, ponieważ chcą minimalizować te obawy oraz chcą, żeby zmiana była zaplanowana i zrealizowana w najlepszy możliwy sposób.

Daniel: Zmiana jest nieodłącznym elementem dzisiejszego świata. Kto stoi w miejscu, ten się cofa. Tego uczymy naszych klientów w trakcie współpracy nad wieloma projektami. Zachęcamy naszych klientów, aby podejmowali wyzwania, zapewniając im jednocześnie nasze pełne wsparcie i zaangażowanie, które pozwala bezboleśnie przechodzić okresy transformacji. Cieszymy się mogąc uczestniczyć w największych przedsięwzięciach biznesowo-technologicznych w kraju. Naszym klientom zawsze staramy się zapewnić komfort, aby otwierając poranną gazetę mogli znaleźć tam wyłącznie pozytywne informacje dotyczące wspieranych przez nas transformacji.

Doradzają Państwo klientom z wielu branż, od branży motoryzacyjnej po bankowość. Jak konsultanci uczą się zasad ich funkcjonowania? Czy zrozumienie branży, jej reguł, zmian oraz konkurencji ma w ogóle znaczenie w zawodzie konsultanta? Czy możemy mówić w tym kontekście o specjalizacji?

Bartłomiej: Duże firmy doradcze posiadają dedykowane zespoły, które specjalizują się w realizacji projektów w poszczególnych sektorach i branżach (np. usługi finansowe, FMCG, telekomunikacja). Młodsi członkowie zespołu nabywają wiedzę praktyczną poprzez realizację projektów w danej branży pod okiem ekspertów z tego obszaru. Członkowie zespołu mają też dostęp do szkoleń branżowych (realizowanych przez ekspertów wewnętrznych lub zewnętrznych) oraz korporacyjnej bazy wiedzy, gdzie można znaleźć produkty prac z innych projektów i opracowania na temat poszczególnych branż.

Bartłomiej: Zrozumienie branży, trendów rynkowych, znajomość rynku i strategii konkurowania ma kluczowe znaczenie w pracy konsultanta. Są jednak projekty, które wymagają wąskiej wiedzy funkcjonalnej dotyczącej np. systemu (np. systemy wspierające zarządzanie zasobami w organizacji) lub metodyki prac (np. budowanie doskonałości operacyjnej przy wykorzystaniu Lean Six Sigma). W tym przypadku znajomość specyfiki branży i firm w niej funkcjonujących jest istotna, ale ma charakter drugorzędny.

Bartłomiej: W szerszym aspekcie, specjalizacja konsultanta ma charakter matrycowy – dotyczy branży lub obszaru funkcjonalnego. W tym ujęciu specjalizacja jest tym większa im dłuższy staż pracy. Wiedza i umiejętności zdobywane są stopniowo na poszczególnych szczeblach kariery na stanowiskach analityka, konsultanta, managera, starszego managera i dyrektora zarządzającego.

Daniel: Sam warsztat pracy konsultanta jest niezależny od branży. Podstawą jest poznanie odpowiednich metod prowadzenia projektów, w tym w szczególności Accenture Delivery Methods oraz najnowszych rozwiązań technologicznych. Jednak wraz z rozwojem kariery konieczne jest również poznanie branży, w której się działa. Proponowane rozwiązania zawsze powinny odpowiadać realnym potrzebom klienta. Takie rekomendacje wymagają zrozumienia zasad funkcjonowania danej branży i rynku. Programy szkoleniowe i certyfikacyjne w ramach Accenture np. Accenture Banking Industry Generalist Certification, pomagają taką wiedzę budować. Oczywiście nic nie zastąpi doświadczenia zdobywanego w trakcie realizacji projektów oraz samodzielnego poszukiwania wiedzy.

Technologia to jedno z największych wyzwań, z jakimi spotykają się współczesne przedsiębiorstwa. Jak rozumieją Państwo innowacyjność w tym zakresie? Na czym polega innowacyjność Accenture? Jak promują Państwo innowacyjność wśród swoich pracowników?

Bartłomiej: Technologia jest nieoderwalnym elementem modelu operacyjnego. Innowacyjność w obszarze technologii to także innowacyjność w obszarze procesów i organizacji, czyli sposobu, w jaki pracownicy realizują procesy wewnętrzne i zewnętrzne. Technologia nie jest celem samym w sobie – ma umożliwiać realizację strategii biznesowej i strategii konkurowania.

Bartłomiej: Nasza innowacyjność polega na całościowym podejściu do zarządzania zmianą. Często jest tak, że dla danego klienta jedna firma doradcza buduje strategię, inna ją realizuję. Nasi konsultanci nie tylko budują strategię dla naszych klientów, ale także pomagają ją wdrożyć.

Bartłomiej: Źródłem naszej innowacyjności są jednostki badawcze (R&D). Jesteśmy liderem w obszarze usług cyfrowych oraz projektowania i realizacji złożonych projektów transformacyjnych. W odróżnieniu od wielu firm posiadamy własne produkty, które oferujemy naszym klientom oraz wspieramy wdrożenie produktów oferowanych przez zewnętrznych dostawców, liderów w poszczególnych obszarach. Stąd innowacyjność naszej firmy budowana jest także poprzez ciągły dostęp do najbardziej innowacyjnych rozwiązań na rynku.

Bartłomiej: Innowacyjność Accenture to także współpraca ze środowiskiem uczelnianym. Od tego roku akademickiego wspieramy Uniwersytet Łódzki razem z mBankiem w realizacji nowego kierunku studiów – Bankowość i Finanse Cyfrowe. Celem jest wymiana doświadczeń pomiędzy środowiskiem akademickim a praktykami biznesu oraz ukierunkowanie studentów tak, żeby byli bardziej konkurencyjni na rynku pracy.

Daniel: Dzięki centrom badawczym Accenture oraz projektom realizowanym przez nas na całym świecie możemy mieć pewność, że proponujemy naszym klientom najnowsze, sprawdzone, światowe rozwiązania. Jednocześnie nigdy nie wychodzimy z założenia, że skoro wszyscy na rynku tak robią to jest to jedyne i słuszne wyjście. Chcemy, aby nasi klienci byli liderami. Kreowali rynek, na którym działają, a nie jedynie odtwarzali działania konkurencji. Przykładem tego mogą być projekty w zakresie bankowości cyfrowej z sukcesem realizowane przez nas w ostatnim czasie.

Na czym polega atrakcyjność branży doradczej w zestawieniu z innymi obszarami np. audytem?

Bartłomiej: Atrakcyjność jest subiektywna w odbiorze. Każda branża ma swoje wyzwania. Audytor, podobnie jak konsultant, musi rozwiązywać złożone problemy i mieć wysoko wyspecjalizowaną wiedzę. Z mojej perspektywy to, co wyróżnia branże doradczą, to ciągła zmiana – pracujemy w trybie projektowym dla różnych klientów, nad rozwiązywaniem problemów różnej materii. Pracujemy z różnymi działami w organizacji (np. sieć sprzedaży, IT, back-office, HR). Projekty zorientowane są na realizację zmiany i budowanie nowych przewag konkurencyjnych, stąd analiza stanu obecnego (audyt) jest początkowym elementem naszej pracy. Praca w doradztwie jest wymagająca i twórcza.

Daniel: Praca audytora jest w wielu przypadkach powtarzalna. Często sprowadza się do weryfikacji ustalonej listy kontrolnej, a następnie opisania wniosków z przeprowadzonego audytu i ewentualnie zaproponowania usprawnień. Praca konsultanta sprowadza się do tego ostatniego najbardziej twórczego elementu. Poznajemy wyzwania stojące przed naszymi klientami i tworzymy dla nich dedykowane rozwiązania. Moim zdaniem daje to dużo większą satysfakcję niż szukanie problemów i nieprawidłowości w pracy innych osób.

Jak ewoluują projekty doradcze oraz same firmy konsultingowe?

Bartłomiej: Doradztwo biznesowe zmienia się na przestrzeni lat tak, jak zmieniają się uwarunkowania funkcjonowania klientów doradcy. W dobie konkurencji i dostępu do nowych technologii istotna jest umiejętność szybkiego uczenia się i nabywania nowych kompetencji. W dobie kryzysu firmy koncentrowały się na realizacji projektów transformacyjnych, których celem była redukcja kosztów. Teraz w dobie po kryzysie firmy, które poradziły sobie w chudych latach, zastanawiają się jak zwiększyć udział w rynku, zaktywizować obecnych klientów oraz pozyskać nowych klientów. Stąd nacisk jest teraz na projekty rozwojowe w obszarze marketingu i dystrybucji (np. nowe platformy sprzedaży) oraz analityki i wykorzystaniu big data, jak również cyfryzacji procesów wewnętrznych i zewnętrznych. Coraz częściej rozmawiamy z naszymi klientami o rozwiązaniach w zakresie biometrii, robotyki, wykorzystaniu technologii typu iBeacon, rozszerzonej rzeczywistości (augmented reality) czy smartwatchy. To wszystko w kontekście szerszej dyskusji o budowaniu ekosystemu wokół finalnego klienta i oferowania mu produktów i usług dostępnych 24/7 oraz poprzez każdy kanał komunikacji. Chcemy, żeby klient rozmawiając z bankiem na temat kredytu hipotecznego miał także możliwość realizować inne potrzeby finansowe (ubezpieczenie na życie), ale także i niefinansowe (np. wybór mieszkania czy firmy wykończeniowej). Celem takiego podejścia jest umiejscowienie klienta w centrum tego ekosystemu, zapewnienie wysoce użytecznych rozwiązań i metod komunikacji oraz sprawienie, żeby bank był pierwszym punktem kontaktu klienta w przypadku usług finansowych i niefinansowych. Podobnie jest w innych branżach, np. firmy działające na rynku mediów oferują także dystrybucję energii elektrycznej, sprzedawanej łącznie w pakiecie na TV i Internet.

Daniel: To co wyróżnia aktualnie większość projektów, to duży nacisk na innowacyjność proponowanych i realizowanych rozwiązań. Nasi klienci nie mogą ignorować cyfrowej rewolucji, aby móc skutecznie funkcjonować na wysokokonkurencyjnych i dynamicznie zmieniających się rynkach. Stąd liczne projekty dotyczące zagadnień mobilności czy zaawansowanej analityki. Polskie przedsiębiorstwa nie chcą już jedynie wdrażania sprawdzonych światowych rozwiązań, lecz chcą kreować nowe rozwiązania, być pionierami zmian. Jednocześnie, tak jak dotychczas, oczekują sprawnej realizacji projektów i kompleksowej usługi, od opracowania strategii po jej realizację, na utrzymaniu kończąc. I do tych potrzeb dostosowują się firmy doradcze.

Jak Accenture wspiera młodych pracowników w ich rozwoju zawodowym? Czy w dzisiejszym świecie możemy mówić jeszcze o linearnym przebiegu kariery? Jak Accenture uczy swoich konsultantów elastyczności, otwartości na zmiany, adaptacji do nowych rozwiązań technologicznych, czyli jednych z najważniejszych cech na współczesnym rynku pracy?

Bartłomiej: Otwartość na zmiany jest cechą osób, które przyjmujemy do pracy, ponieważ nasi konsultanci są potem liderami zmian podczas realizowanych projektów oraz w dialogu z klientem. Ścieżka kariery oraz kryteria oceny rozwoju zawodowego są znane pracownikom. System promocji na wyższe stanowisko jest transparenty dla poszczególnych stanowisk. W ramach roku finansowego każdy pracownik jest oceniany po każdym projekcie (na początku cele projektów wyznaczane są wspólnie przez pracownika i bezpośredniego przełożonego). Dodatkowo, dwa razy do roku pracownik oceniany jest względem grupy odniesienia (osoby na tym stanowisku w ramach danego działu). Każdy z pracowników ma przypisanego mentora, który jest rzecznikiem pracownika i wkracza do akcji w przypadku problemów lub gdy potrzebne jest rada dotycząca ścieżki rozwoju. Czyli prócz wymiernych rezultatów osiąganych przez pracownika bardzo ważny jest aspekt ludzki i relacje, które pracownik nawiązuje podczas realizacji projektów wewnątrz i na zewnątrz firmy.

Daniel: Chcąc związać się z branżą doradczą, w szczególności konsultingiem w zakresie nowoczesnych technologii, trzeba mieć świadomość dynamicznie zmieniających się warunków, a także umieć samodzielnie poszerzać swoją wiedzę i mieć w sobie chęć ciągłego rozwoju. Praca w Accenture daje możliwość bycia częścią największych i najbardziej złożonych projektów, w trakcie których na co dzień stawiane są przed nami coraz to nowe wymagania. Jednak młody pracownik, nigdy nie jest pozostawiony sam sobie i może liczyć na wiedzę i doświadczenie współpracowników.

W tym roku Accenture obchodzi 25 lat swojej obecności w Polsce. Jak Państwa organizacja, jej kultura organizacyjna oraz sami pracownicy zmienili się na przestrzeni tych 25 lat?

Bartłomiej: Polskie biuro istnieje od 1993 roku i wówczas mieściło się w jednym pokoju. Pierwszy projekt, który zrealizowaliśmy na polskim rynku na początku lat 90., dotyczył wsparcia budowy systemu informatycznego dla jednego z pierwszych domów maklerskich w kraju. Na przestrzeni lat zwiększył się zakres usług, które świadczymy dla naszych klientów.

Bartłomiej: Tak szybki rozwój firmy daje możliwość rozwoju kariery zawodowej pracowników w ramach 5 platform wzrostu (strategia, doradztwo, usługi cyfrowe, nowe technologie, operacje) i 5 branż (usługi finansowe, media i telekomunikacja, firmy produkcyjne, zasoby naturalne, służba zdrowia i usługi rządowe). Obecnie zatrudniamy ponad 3 tys. osób w 6 lokalizacjach (trzy w Warszawie oraz po jednym w Łodzi, Krakowie i Wrocławiu), a na przestrzeni 2 lat liczba pracowników wzrosła o 50 proc. Przyjmujemy zatem bardzo dużo nowych osób zarówno z doświadczeniem zawodowym, jak i bezpośrednio po studiach czy nawet w trakcie studiów. Patrząc na kadrę zarządzającą wiele osób na stanowiskach menedżerskich pracuje w firmie od kilku lub kilkunastu lat. Obecny prezes zaczynał na stanowisku praktykanta na początku lat 90.

Daniel: Przez ostatnie 25 lat firma niewątpliwie znacznie urosła, od kilkudziesięciu pracowników w pierwszych latach obecności na polskim rynku do ponad 3 tysięcy osób zatrudnionych obecnie w 4 lokalizacjach (dwa biura znajdują się w Warszawie natomiast pozostałe w Łodzi i Krakowie). Wspólny weekendowy wyjazd wszystkich pracowników w góry, jak miało to miejsce jeszcze kilkanaście lat temu, obecnie byłby sporym wyzwaniem logistycznym. Jednak atmosfera i kultura pracy, a przede wszystkim ludzie pracujący w Accenture, pozostają bez zmian. Niezależnie od wieku, czy posiadanych doświadczeń, wszystkich cechuje pasja i chęć dostarczania klientom najlepszych rozwiązań, odpowiadających ich potrzebom.