Strefa Klienta
Dlaczego ta branża?
- Jedna z najbardziej perspektywicznych branż w związku z rosnącą liczbą zmian w XXI wieku
- Ciekawe i nieszablonowe zadania dla młodych i kreatywnych osób
- Możliwość zarządzania portfelem projektów w przyszłości
Następujące po sobie zmiany możemy potraktować jako proces, którego doświadcza każda organizacja i który jest ściśle powiązany z jej otoczeniem w wymiarze psychologicznym, społecznym, kulturowym, politycznym, ekonomicznym i technologicznym. Zmiana posiada kilka wymiarów – indywidualny, grupowy lub organizacyjny. Jej skutki mogą mieć wpływ na funkcjonowanie całej organizacji lub wyłącznie wybranych jej obszarów. Najczęściej zakres zmian dotyczy następujących obszarów w organizacji: procesów biznesowych oraz struktury, technologii i jej wpływu na organizację pracy, tworzenia usług oraz produktów, strategii oraz kultury i ludzi. Wiek XXI z pewnością moglibyśmy nazwać wiekiem transformacji. Tak naprawdę obecnie jesteśmy pewni tylko jednego – procesu następujących po sobie zmian.
– Stale rosnący poziom konkurencji w większości branż, globalizacja, ograniczenie barier komunikacyjnych dzięki technologii, a w ostatnich latach także coraz większe wahania najważniejszych wskaźników ekonomicznych – wszystko to zmusza organizacje do przeprowadzania coraz częstszych i coraz trudniejszych do skoordynowania zmian – przyznaje Izabela Kramarz, Head of Portfolio Management and Program Services, Poland, Vice President w Credit Suisse Poland.
Nowa, dynamicznie zmieniająca się rzeczywistość dotyka każdego pracownika.
– Pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji codziennie mierzą się ze zmianami wynikającymi z procesów reorganizacji firmy, reakcji na działania konkurencji, wprowadzania nowych produktów i zdobywania nowych rynków oraz błyskawicznej adaptacji do zmian zachodzących w gospodarce – dodaje Izabela Kramarz.
Mimo że każda zmiana wywołuje lęk w związku z utratą stabilności, jej efekty to zawsze szansa do rozwoju całej organizacji. Pozytywna transformacja może dotyczyć takich aspektów, jak optymalizacja procesów biznesowych, poszerzenie wachlarza usług i produktów dla klientów, zdobycie nowych klientów, a nawet rynków, wzmocnienie pozycji przedsiębiorstwa na rynku lub redukcja niepotrzebnych kosztów.
Zarządzanie zmianą w jej twardym i miękkim wymiarze staje się wyzwaniem dla każdej innowacyjnej organizacji. John P. Kotter, traktowany przez praktyków jako autorytet w obszarze change management, wyróżnia osiem etapów transformacji firmy, a są nimi:
Uświadomienie pracownikom konieczności i pilności dokonania zmian – ten etap obejmuje ocenę realiów rynkowych i konkurencyjnych oraz analizę potencjalnych sytuacji kryzysowych.
Utworzenie silnej koalicji liderów – do najważniejszych zadań organizacji należy utworzenie zespołu managerów – liderów i adwokatów procesu transformacji.
Wykreowanie wizji – dotyczy opracowania strategii, która sama w sobie będzie motywowała wszystkich zaangażowanych w proces zmiany.
Zaprezentowanie wizji udziałowcom, klientom i pracownikom – przekazanie informacji wszystkim interesariuszom wiąże się w tym przypadku z próbą nauczenia ich nowych zachowań w kontekście zmiany.
Zapewnienie innym możliwości działania w zgodzie z wizją – dzięki temu każdy uczestnik zmiany będzie bardziej skory do podejmowania ryzyka oraz będzie miał bezpośredni wpływ na zmianę systemów oraz struktur.
Planowanie i osiąganie szybkich sukcesów – etap wdrożenia działań związanych z change management pozwala wprowadzić wszystkie usprawnienia zgodnie z obraną wcześniej strategią i wizją liderów zmiany.
Konsolidacja usprawnień i wprowadzenie kolejnych zmian – uzyskanie większej wiarygodności po wprowadzeniu z sukcesem pierwszych zmian pozwala na stworzenie struktury złożonej ze specjalistów zdolnych do wprowadzania kolejnych.
Utrwalenie nowego podejścia – dotyczy przede wszystkim zdefiniowania powiązań pomiędzy zachowaniami a poprawą wyników firmy oraz stworzenia kadry managerskiej realizującej założenia organizacji, która doświadczyła procesu zmiany.
Obecnie proces zarządzania zmianą, który przeprowadza się zazwyczaj w formie projektu, na stałe wpisał się w krajobraz prężnie rozwijających się organizacji.
– W wielu organizacjach działy zajmujące się zarządzaniem zmianami i projektami są usytuowane wysoko w hierarchii korporacyjnej, co umożliwia im właściwą koordynację wprowadzanych zmian na poziomie portfela projektów oraz odpowiednią ich kontrolę. Jednostki zarządzające zmianami zatrudniają wysokiej klasy specjalistów z zakresu zarządzania projektami, programami, analizy biznesowej oraz optymalizacji procesów. Popyt na usługi ekspertów z tych dziedzin jest zawsze bardzo duży. Rosnąca liczba zmian intensyfikuje zapotrzebowanie na ich koordynację, kontrolę oraz profesjonalne dostarczenie. W tym znaczeniu jednostki zajmujące się zarządzaniem zmianą w organizacji będą w dalszym ciągu zyskiwały na znaczeniu – podkreśla Izabela Kramarz.
Ścieżka kariery
Jak już wspomniano, proces change management jest ściśle powiązany z metodykami wypracowanymi w obszarze zarządzania projektami. W ramach organizacji powstają specjalne komórki dedykowane zmianom, tzw. change management offices (CMO).
– W obszarze zarządzania zmianami i projektami pracują kierownicy programów (programy to zmiany obejmujące kilka/kilkanaście projektów), kierownicy projektów, specjaliści i konsultanci w zakresie zarządzania projektami oraz biurem projektu, specjaliści z dziedziny analizy biznesowej oraz zarządzania procesami, architekci biznesowi. Istnieje również cała gama podobnych ról w obszarze technologii IT. Większość z nich występuje zarówno na poziomie junior, jak i senior – wyjaśnia Izabela Kramarz.
Ta branża jest również otwarta na kandydatów posiadających doświadczenie w odmiennych dziedzinach. W obszarze change management odnajdzie się zarówno analityk biznesowy, zajmujący się głównie analizą danych, jak i manager projektu, który powinien posiadać wysoko rozwinięte kompetencje miękkie. Jedna z najbardziej „klasycznych” ścieżek kariery zaczyna się od stanowisk specjalistycznych PMO (project management office). Tacy eksperci mają w przyszłości szansę na awans, przechodząc do roli kierownika projektu, kierownika programu, a na koniec specjalisty w zakresie zarządzania portfelem projektów (portfolio management).
Poszukiwane umiejętności
Wysoko wyspecjalizowane procesy z obszaru zarządzania zmianą to najlepszy dowód, jak szybko Polska staje się ważnym partnerem biznesowym dla międzynarodowych organizacji, które tworzą w kraju nad Wisłą sektor nowoczesnych usług biznesowych. Ten sukces zawdzięczamy kompetencjom studentów i absolwentów polskich uczelni wyższych.
– Zarządzanie zmianami i projektami to bardzo szeroka dziedzina, w której sprawdzają się zarówno umiejętności twarde (analityka biznesowa, wiedza z zakresu metodyk zarządzania projektami), jak i miękkie (zarządzanie interesariuszami, komunikacja, umiejętności liderskie). Istotna jest również oczywiście otwartość na zmiany. Języki obce są niezbędne. W przypadku Credit Suisse podstawowy wymóg to język angielski, ale przydaje się również język niemiecki – podsumowuje Izabela Kramarz.
Head of Portfolio Management and Program Services oraz Junior Project Consultant, Credit Suisse (Poland) Sp. z o.o.
Izabela Kramarz, Head of Portfolio Management and Program Services, Poland, VP
W Credit Suisse od 2013 r.
Absolwent: Uniwersytet Ekonomiczny, Uniwesytet Wrocławski, Michael Smurfit School of Business, University of Dublin
Kierunek studiów:, Filologia angielska, Handel Zagraniczny
Posiadam: Executive MBA
Najbardziej lubię w mojej pracy: zasięg globalny firmy, różnorodność kulturową, udział w najważniejszych projektach i przedsięwzięciach, nieustanny rozwój, poczucie dodawania wartości
Wartości, które wyznaje moja organizacja, to…: szacunek dla różnorodności, poszanowanie zasad, proaktywność, partnerstwo, profesjonalizm
Jakub Romańczuk, Junior Project Consultant
W Credit Suisse od 2014 r.
Absolwent: Politechnika Wrocławska, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Kierunki studiów: Zarządzanie, Bachelor Studies in Finance
Planuje uzyskać: Six Sigma Black Belt lub PMP
Najbardziej lubie w mojej pracy: różnorodność zadań, ciągły napływ nowych wyzwań i okazji do nauki
Wartości, które wyznaje moja organizacja to: proaktywność, pryncypialność i partnerskie podejście do klientów i współpracowników
Dlaczego zarządzanie zmianą jest tak ważne dla Credit Suisse?
Izabela Kramarz: Credit Suisse to globalna organizacja, która działa w obszarze bankowości inwestycyjnej, bankowości prywatnej i tzw. wealth management, a na rynku szwajcarskim – również w obszarze bankowości detalicznej. Jest obecna w ponad 50 krajach na świecie. Jako instytucja finansowa Credit Suisse podlega ścisłym regulacjom prawnym. Skala działalności firmy oraz jej charakter powoduje, że bank realizuje setki projektów rocznie, w tym ogromną liczbę projektów związanych z wymogami regulatorów. Liczba zmian, globalny charakter Grupy Credit Suisse, budżety zmian oraz terminy dostarczenia narzucane przez regulatorów wymagają nie tylko profesjonalnej realizacji, ale również ścisłej koordynacji. Dlatego zarządzanie zmianą jest tak istotnym elementem strategii naszego banku.
Czy Credit Suisse posiada biuro zarządzania projektami w Polsce?
Izabela: Posiadamy taką komórkę właśnie we Wrocławiu, w naszym centrum Center of Excellence. Należy ona do większej jednostki, która zatrudnia blisko 170 specjalistów od Nowego Jorku po Singapur i odpowiada za dostarczanie, realizację i wsparcie w procesie strategicznych zmian – wysokobudżetowych lub powiązanych z regulacjami. Oprócz tego departamentu, do którego wliczamy nasz zespół wrocławski, Credit Suisse posiada również pomniejsze komórki w poszczególnych pionach biznesowych, które zajmują się zarządzaniem zmianą tylko w tych biznesowych obszarach.
Czy projekt z obszaru change management może zakończyć się niepowodzeniem?
Izabela: W Credit Suisse nie mamy do czynienia z takimi sytuacjami, ale, ogólnie rzecz biorąc, nie każdy projekt przebiega w pełni po naszej myśli. Co bardzo ważne, w naszym zawodzie powinniśmy mieć świadomość, że każdą zmianę przeprowadza się w sposób skoordynowany. Dlatego change management wpisuje się szerzej w zarządzanie projektami. A każdy projekt posiada managera projektu, zespół projektowy, budżet, ramy czasowe oraz zakres wspólnie wypracowany z jednostkami biznesowymi. Nad realizacją projektu, również tego dotyczącego wprowadzanych zmian, czuwają sponsorzy projektu, czyli osoby, które na początku alokują budżet w celach projektowych. Za sukces odpowiada zawsze wiele czynników – odpowiednia koordynacja, przestrzeganie wytycznych i realizacja założonego planu.
Które elementy tego procesu zarządzania zmianą uznają Państwo za najtrudniejsze?
Izabela: Zarządzanie interesariuszami, które w projekcie jest zawsze bardzo trudne, wymaga zarówno umiejętności miękkich, takich jak komunikacja i zarządzanie relacjami, jak również świetnej orientacji w kulturze danej organizacji oraz jej polityki.
Jakub Romańczuk: Nie wszyscy przecież witają zmiany z otwartymi rękami i czasem można napotkać opór, dlatego do poszczególnych osób trzeba dobrać odpowiedni sposób argumentacji. Stwierdziłbym nawet, że umiejętności miękkie oraz doświadczenie odgrywają w zarządzaniu projektami większą rolę niż twarde kompetencje.
Skąd się bierze opór przed zmianami, które mają przecież prowadzić do usprawnień, wdrażać wymogi regulatorów i zmieniać organizację na lepsze?
Jakub: Jeżeli ktoś pracuje według określonych reguł, jest przyzwyczajony do pewnych aplikacji i procesów, to każda zmiana uderza w jego codzienną pracę. Dlatego zazwyczaj pracownicy nie są pozytywnie nastawieni do wprowadzanych zmian. Boimy się tego, co nieznane. Istotą pracy Project Managera jest przekonanie uczestników zmiany o jej konieczności.
Czy zarządzanie zmianą możemy uznać za nowy trend w obszarze instytucji finansowej?
Izabela: Z pewnością nie jest to nowy trend w obszarze instytucji finansowych, które ze względu na swoją specyfikę (nadzór regulatora lub – w przypadku organizacji globalnych – regulatorów) oraz liczbę przeprowadzanych stale zmian wprowadziły te procesy kilkanaście lat temu. Oczywiście poziom zaawansowania i dojrzałość procesów zarządzania zmianami różni się w zależności od specyfiki i strategii danej organizacji.
Wspominała Pani o międzynarodowej strukturze pionu zarządzania zmianą. Czy Państwa działania na poziomie globalnym są ze sobą ściśle powiązane?
Izabela: Zdecydowanie powinniśmy mówić o systemie naczyń połączonych. Jak wspominałam, jesteśmy częścią globalnego zespołu od Zurychu, poprzez Nowy Jork, Londyn po Singapur. Co najmniej raz w tygodniu organizujemy spotkania na szczeblu globalnym, podczas których oceniamy zapotrzebowanie na rzecz projektu, zasoby wśród ludzi oraz umiejętności, które posiadają specjaliści zaangażowani w projekt. Czasem zdarzają się również specyficzne przedsięwzięcia, które wymagają fizycznej obecności ekspertów z innych zakątków świata, jednakże dzięki rozwiązaniom teleinformatycznym jesteśmy w stanie realizować działania projektowe na odległość.
Czy zarządzanie zmianą to dowód na to, że w Polsce obsługujemy coraz bardziej zaawansowane procesy biznesowe?
Jakub: Moim zdaniem jedno z drugim idzie w parze. Im ważniejszy proces, tym wydajniej i stabilniej musi działać oraz tym ważniejsze, aby zmiany zachodzące dookoła niego nie naruszyły ciągłości oaz stabilności jego działania. Ustrukturalizowane zarzadzanie zmianą jest zarówno wypadkową coraz to bardziej zaawansowanych procesów w firmie, jak i jednym z czynników umożliwiających bankom, takim jak Credit Suisse, ich bezpieczny transfer do Polski. Rozumiemy przez to tworzenie w Polsce zespołów wykonujących pracę, która była wcześniej wykonywana za granicą. Stwarza to dla organizacji szansę na budowanie nowych, bardziej wydajnych systemów w oparciu o dobre i złe doświadczenia osób, które wcześniej zajmowały się danym procesem, oraz kształcenie pracowników według potrzeb firmy.
Izabela: Nasza jednostka to zdecydowanie dowód zaufania Credit Suisse do poziomu usług, które świadczymy na rzecz tej międzynarodowej organizacji. Nasz dział powstał rok temu. To wyraz zaufania do kompetencji naszych Project Managerów, analityków biznesowych i innych specjalistów zarządzających procesami biznesowymi w Polsce. Jednakże ta zmiana ma również inny wymiar. Jeszcze 10 lat temu centra biznesowe zakładano w Polsce wyłącznie w celu odciążenia jednostek macierzystych. Ale systematycznie, z roku na rok, obserwujemy wzrost udziału coraz bardziej skomplikowanych procesów biznesowych, które, w przypadku Credit Suisse, przeprowadzane są w ramach centrów doskonałości, czyli centres of excellence.
Ogromne znaczenie dla współczesnych organizacji mają rozwiązania IT, które nadają kształt biznesowi XXI wieku. Jak technologia wpływa na proces zarządzania zmianą? Z jakich narzędzi korzysta się w codziennej pracy?
Jakub: Technologia ułatwia i usprawnia zarządzanie zmianą, oferując narzędzia pomocne w pracy projektowej. Credit Suisse posiada tzw. smart working, czyli nowoczesny system zagospodarowana powierzchni biurowej. Nikt nie ma przypisanych miejsc, biuro podzielone jest na strefy, które sprzyjają danemu rodzajowi pracy, np. pracy w ciszy. Jest to możliwe dzięki temu, że pracujemy w chmurze. Za pomocą karty dostępu można zalogować się na swój pulpit z każdego komputera w firmie, z dowolnego miejsca na świecie, przebywając na wyjeździe służbowym. Aplikacje, takie jak MS Lync, umożliwiają nam prowadzenie rozmów wideo i telekonferencji, a globalne portale do zarządzania projektami, w tym m.in. OnePPM, pozwalają zarządzać zasobami w projektach i rezerwować czas przeznaczony do pracy nad nimi. MS SharePoint umożliwia nam dzielenie się plikami oraz wspólną pracę w ramach projektów. Korzyści z technologii odnoszą wszyscy. Ułatwia ona pracę, zwiększa nasze możliwości oraz wydajność. Do podstawowych narzędzi używanych przez managera projektów zalicza się dodatkowo programy MS Office, czyli PowerPoint, Excel, Project lub Word. W zależności od specyfiki prowadzonych przez niego projektów mogą to być również narzędzia do mapowania procesów, takie jak iGrafx i MS Visio.
Z jakich metodyk projektowych korzysta się przy zarządzaniu zmianą?
Izabela: Credit Suisse opiera dużą część swojej działalności projektowej o metodykę sygnowaną przez Project Management Institute (PMI) dostosowaną do potrzeb firmy. Czerpiemy również z metodyki PRINCE 2 oraz metodyk zwinnych (agile).
Jakub: Warto podkreślić, że metodyka zarządzania projektami jest dostosowywana do preferencji klienta oraz natury projektu. Przykładowo, w przypadku projektów informatycznych często bardziej skuteczne są metodyki zwinne, a w przypadku wdrożeń regulacji kaskadowe (waterfall).
Izabela: Kryterium wyboru zależy od wielu czynników – typu rozwiązania, którego się oczekuje, oczekiwań projektowych i dalszych rezultatów. Dlatego w naszej organizacji stawiamy na wiedzę i kompetencje osób pracujących przy projektach. Dzięki temu nasi specjaliści rozumieją założenia poszczególnych metodyk, co pozwala im na sprawne poruszanie się w tematyce project management i efektywne zarządzanie zmianą.
W jaki sposób Credit Suisse wprowadza absolwentów, którzy chcieliby specjalizować się w tym obszarze, w tematykę zarządzania zmianą?
Jakub: Odpowiem na to pytanie na swoim przykładzie. Zacząłem od szkoleń oferowanych w ramach firmowej sieci wewnętrznej, które wprowadziły mnie w najnowsze standardy zarządzania projektami zgodne z PMBOK® Guide (piąta edycja). Przyznam, że były to najlepsze materiały e-learningowe, z którymi miałem okazję pracować, wzbogacone o wiele ciekawych przykładów oraz sprawdzające na bieżąco zapamiętane informacje. Wiedzę uzupełniałem szkoleniami z prowadzenia spotkań, umiejętności miękkich i mapowania procesów. Następnie była to nauka przez praktykę. Nasz zespół składa się w znakomitej większości z osób posiadających wieloletnie doświadczenie w konsultingu oraz zarzadzaniu programami i projektami. Praktycznie od samego początku mogłem liczyć na mentoring oraz coaching ze strony moich bardziej doświadczonych kolegów i koleżanek.
Izabela: W Credit Suisse zatrudniamy nie tylko bardzo doświadczonych w zarządzaniu projektami profesjonalistów, głównie w obszarze finansowym. Stawiamy również na młodych i utalentowanych, czego najlepszym przykładem jest właśnie Kuba. Takie osoby świetnie rokują na przyszłość. Zdolnych osób poszukujemy wśród studentów, a następnie włączamy do żywej grupy projektowej w charakterze asystentów kierowników projektu. Powierzamy im wtedy coraz bardziej samodzielne zadania, dzięki czemu zdobywają coraz bardziej szczegółową wiedzę i cenne doświadczenie.
Pracuje Pan na stanowisku młodszego Project Consultanta. Jak wygląda Pana dzień pracy?
Jakub: W skrócie… Jest pełen wyzwań. Nie ma dwóch takich samych dni i ten aspekt stanowi dla mnie największą zaletę. Moją pracę trudno by określić mianem powtarzalnej. W zespole panuje bardzo przyjazna atmosfera, ciągle mam możliwość uczenia się od innych. Przede wszystkim jestem częścią zespółu projektowego w roli analityka biznesowego. W ciągu ostatniego roku miałem okazję pracować przy ponad siedmiu projektach.Wszystkie znacząco się od siebie różniły. Poza pracą projektową prowadzę również globalną inicjatywę związaną z propagowaniem wiedzy na temat metodyk Lean Six Sigma oraz ich zastosowań wśród wyższego kierownictwa w firmie, a także administruję stroną przeznaczoną do wewnętrznej współpracy zespołu w ramach wspomnianej już aplikacji MS SharePoint. Dodatkowo wykonuję ad hoc pojedyncze zadania dla starszych kolegów.
Jest Pan na początku ścieżki kariery w obszarze zarządzania projektami i zmianą. Gdyby to od Pana zależał wybór przyszłego Project Managera, jakie cechy Pana zdaniem powinien posiadać?
Jakub: Zdecydowanie postawiłbym na umiejętności miękkie i komunikacyjne, ponieważ rozmowa to sedno pracy każdego Project Managera. Na pewno musi być to również osoba, która potrafi precyzyjnie planować zadania, zarówno sobie, jak i innym członkom zespołu. I dodatkowo – potrafić je oddelegowywać, co moim zdaniem jest całkiem odrębną kompetencją.
Izabela: Dodałabym jeszcze dużą tolerancję na zmiany. To również bardzo ważna cecha. Dodatkowo, w tym zawodzie liczy się umiejętność zarządzania relacjami – kierownik projektu w codziennej pracy musi niejako żonglować kontaktami pomiędzy poszczególnymi interesariuszami. Ogromne znaczenie ma także umiejętność budowania zespołu, czyli dobieranie właściwych ludzi do właściwego projektu, czyli takich specjalistów, którzy łatwo i chętnie się uczą. Kierownicy projektu zwłaszcza w instytucjach finansowych zmieniają obszar swoich projektowych działań. Dzisiaj mogą realizować projekt w obszarze ryzyka, jutro w dziedzinie finansów, a pojutrze zgłębiać tajniki prawa. Project Manager to osoba, która nie posiada wiedzy merytorycznej z tych obszarów, dlatego musi uczyć się zawsze od podstaw i sięgać po pomoc ekspertów z wybranych dziedzin.
Mówimy zatem o dużej samodzielności na tych stanowiskach. A to wcale nie wydaje się takie oczywiste, zwłaszcza że ludzie bardzo często wybierają bezpieczeństwo i monotonię zadań.
Jakub: Nasza praca wymaga po prostu kreatywności.
Izabela: Owa kreatywność wiąże się z elastycznością, o której wcześniej wspominałam. Project Manager wchodzi do projektu na bardzo różnych etapach. Albo prowadzi projekt od początku do końca, albo pojawia się w momencie kryzysowym, kiedy coś trzeba zmienić lub usprawnić, np. w fazie dostarczania rezultatów lub doprecyzowywania wymagań.
Pracuje Pani na stanowisku Head of Portfolio Management and Program Services. Na czym polega Pani rola w ramach Credit Suisse?
Izabela: W Credit Suisse odpowiadam za efekty pracy grupy Project i Program Managerów oraz nadzoruję pracę Portfolio Managerów, którzy zarządzają portfelem projektów w Credit Suisse. To bardzo ciekawa część mojej pracy, ponieważ mam dostęp do całego portfela projektów w mojej organizacji, który składa się z kilku tysięcy projektów rocznie. Przepisem na sukces jest odpowiedni dobór członków zespołu – od analityków biznesowych po zarządzających programami. Ale liczą się nie tylko kompetencje. Ogromne znaczenie ma również komunikacja i atmosfera panująca w zespole. Natomiast duży poziom samodzielności pozwala, aby zespół po prostu zarządzał się sam. Do moich zadań należy również wybór portfolio projektów, tak aby były ciekawe i satysfakcjonujące.
Kim właściwie jest Program Manager?
Jakub: To osoba dbającą o to, żeby wszystkie projekty znajdujące się w programie, który prowadzi, były użyteczne z punktu widzenia biznesowego, posiadały wspólne cele i przynosiły korzyści organizacji. Program Manager odpowiada za proces zarządzania zmianą na nieco wyższym poziomie. W przypadku tego stanowiska nie mówimy o pojedynczej zmianie lub projekcie, ale o ich grupie, w której osiąga się określony cel. Przykładem może być dostosowanie pracy banku do nowych wymogów regulatora.
Czy zarządzanie zmianą i project management mogą przyciągnąć uwagę młodych ludzi?
Izabela: Zarządzanie projektami to bardzo ciekawa branża, ponieważ daje bardzo przekrojową wiedzę na temat całej organizacji. W bardzo szybkim czasie poznaje się działanie organizacji oraz rozpoczyna współpracę z top managementem, ludźmi na bardzo wysokich stanowiskach, którzy są sponsorami projektów.
Jakub: To praca dla tych, którzy chcą się nauczyć jak najwięcej w jak najkrótszym czasie, nie bojąc się wychodzić w pracy poza swoją strefę bezpieczeństwa i szybko dostosowywać się do nowych warunków.
Jak można wykorzystać kompetencje, które uzyskaliśmy dzięki tej branży, w dalszych etapach kariery?
Izabela: Praktycznie w każdej dziedzinie naszego życia. Może Pan sobie zaplanować swoje wesele lub budowę domu jako projekt. To pozwala uniknąć wielu niemiłych niespodzianek. W życiu prywatnym pytania typu: „Czy mam już gotowy plan?”, „Jaki mam na to budżet?”, „Jak mam zarządzać ryzykiem” staje się czasem uciążliwym balastem (śmiech).
Chciałbym nawiązać jeszcze do rozwoju zawodowego w obszarze zarządzania zmianą w Państwa organizacji. Jak Credit Suisse dba o rozwój zawodowy swoich pracowników w Polsce?
Jakub: W firmie organizowane są często liczne warsztaty oraz szkolenia. Dotyczą one zarówno kompetencji miękkich, jak i twardych z obszaru analizy biznesowej, zarządzania projektami i tworzenia prezentacji. Credit Suisse stworzył również specjalny program rozwojowy Grow Your Own, który ma na celu pozyskiwanie młodych, utalentowanych osób i inwestowanie w ich rozwój tuż po lub jeszcze podczas studiów poprzez system szkoleń z bankowości, instrumentów finansowych i umiejętności miękkich. Mamy również inicjatywę o nazwie Internal Mobility, która promuje wewnętrzną mobilność – po minimum roku pracy istnieje możliwość przejścia do innego zespołu. Czasem zdarza się nawet, że niektórym udaje się transfer do Nowym Jorku, Zurychu czy Singapuru. Dodatkowo, posiadamy budżet przeznaczony na międzynarodowe certyfikaty; w przypadku mojego zespołu głównie dotyczące analizy biznesowej i zarządzania projektami. Mamy też dostęp do ogromnej ilości e-kursów na niemal każdy temat, a wszyscy pracownicy posiadają również konto w Safari Books Online, portalu dającym dostęp do wielu książek, szkoleń i publikacji z zakresu finansów, zarządzania i IT.
Jakie dokładnie certyfikaty ma Pan na myśli?
Jakub: Przykładowo Project Management Professional (PMP) dla bardziej doświadczonych pracowników, ponieważ, aby rozpocząć jego realizację, należy posiadać co najmniej 3 lata doświadczenia zawodowego. Są również inne certyfikaty, takie jak PRINCE2 Foundation oraz Certified Associate in Project Management (CAPM). Ale Credit Suisse nie stara się swoich specjalistów certyfikować na siłę. Liczy się doświadczenie, praktyka i wiedza zdobywana w trakcie pracy.
Czy mógłby Pan bardziej szczegółowo opowiedzieć o tym, jak związał się Pan z Credit Suisse?
Jakub: Na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu dział prawny Credit Suisse, General Counsel, zorganizował spotkanie, podczas którego studenci rozwiązywali studium przypadku. Pracowaliśmy w grupach, a na końcu naszym zadaniem była prezentacja najważniejszych wniosków. Pamiętam, że wdałem się wtedy w ostrzejszą dyskusję z jedną z osób na sali. Później okazało się, że był to pracownik Credit Suisse. Prowadzący spotkanie poprosił mnie o kontakt do siebie. Podczas naszej rozmowy powiedziałem jednak, że wolałbym pracować w dziale zarządzania projektami niż w dziale prawnym. Tę rozmowę podsłuchała osoba z rekrutacji, tak podejrzewam, ponieważ dwa dni później otrzymałem telefon z prośbą o przesłanie moich dokumentów bezpośrednio do niej. I tak znalazłem się w Credit Suisse.
Jest Pan najlepszym przykładem na to, jak powinno łowić się talenty. Chciałbym zadać ostatnie pytanie, które moim zdaniem jest istotne z punktu widzenia studentów stawiających na mobilność zawodową. Czy praca w obszarze change management gwarantuje pracę w międzynarodowym środowisku?
Jakub: W naszej organizacji? Gwarantuje. W Credit Suisse codziennie mamy styczność z innymi krajami. Jest to ogromna szansa na poznawanie nowych kultur, naukę oraz poszerzanie sieci kontaktów biznesowych. Pracując przy projektach, często ma się styczność z wyższym kierownictwem, wśród którego jest bardzo wielu obcokrajowców. Osobiście bardzo polecam pracę w zarządzaniu zmianą jako rozwijającą, pełną unikalnych zadań oraz uczącą budowania relacji z innymi kulturami.
Ⓒ 2008-2024 Grupa MBE sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.