Redakcja: Czy praca w finansach zawsze była Pani marzeniem?

Monika Skowrońska: Czasy, w których rozpoczęłam karierę zawodową bardzo różniły się od obecnych. Należę do pokolenia, które wkraczało na rynek pracy w latach 90-tych. Decydując sie na studia w Szkole Głównej Handlowej, nie byłam pewna, jaka będzie sytuacja na rynku, dokąd zaprowadzą reformy gospodarcze rozpoczęte w poprzedniej dekadzie. Polska bankowość narodziła się w zasadzie po 1989 roku. Wcześniej nie było banków prywatnych, system bankowy był częścią gospodarki centralnie planowanej. Trudno było planować karierę. Optymizm i skrystalizowanie planów zawodowych nastąpiło u mnie, gdy na rynku zaczęły pojawiać sie pierwsze przedstawicielstwa i oddziały renomowanych firm międzynarodowych, w tym wiele instytucji finansowych i banków zagranicznych. Know-how, będący w ich posiadaniu był bezcenny. Wtedy zdecydowałam, że jeśli chcę zdobyć praktyczną wiedzę  jak działają dojrzałe rynki na świecie, jakie produkty finansowe oferują doświadczone, globalne instytucje, powinnam podjąć pracę właśnie tam. Mogę dziś śmiało powiedzieć, że miałam niesamowity przywilej obserwowania rozwoju sektora bankowego, w tym banków zagranicznych w Polsce, w zasadzie od podstaw.

Czy wybór branży finansowej w tamtych czasach był wyborem odważnym?

Raczej nie chodziło o odwagę. Na pewno zastanawialiśmy się, na ile poradzimy sobie w pracy. Mieliśmy lukę między wiedzą wyniesioną ze studiów, a tym, czego wymagali pracodawcy. Aczkolwiek w wieku dwudziestu paru lat decyzję podejmuje się dużo łatwiej i szybciej. Nie miałam wiele wątpliwości, czy dobrze obrałam swoją ścieżkę kariery. Zawsze wydawało mi się, że to, co robię, jest ciekawe i rozwijające, chociaż niejednokrotnie wymagało to wysiłku i ciężkiej pracy. Work- life balance bywał u mnie często „zakrzywiony” w kierunku praca. Jednak całościowy bilans jest pozytywny – nie żałuję podjętej decyzji zawodowej. Do dziś nie nudzę sie w pracy.

Jaka była Pani pierwsza praca po studiach?

Pierwsze kroki stawiałam w małej, nowo utworzonej firmie konsultingowej (teraz nazwalibyśmy ją start-upem), przygotowującej analizy zdolności kredytowej klientów. Potem, bedąc jeszcze na studiach, złożyłam CV do paru instytucji, w tym banków i firm konsultingowych. W zasadzie każda z nich pozytywnie przyjęła moją aplikację i zaprosiła na rozmowę. Wybrałam Citibank – jeden z pierwszych banków zagranicznych w Polsce. Dołączyłam tam i zaczęłam od stanowiska analityka. 

Jak Pani myśli, skąd wzięło się tak wiele pozytywnych odpowiedzi na Pani CV z różnych firm?

Myślę, że wówczas nie było jeszcze dużej konkurencji. Nie było wielu kandydatów o profilu odpowiadającym wymaganiom banków międzynarodowych, a popyt rósł. Moje studia i zainteresowania okazały się atrakcyjne dla pracodawców. Tworzyło się wiele firm, dlatego z punktu widzenia kariery zawodowej miałam szczęście, że zaczynałam w tamtym czasie. Teraz jest podobnie – pojawia się dużo instytucji i inwestorów, znowu panuje rynek pracownika. Są nowe możliwości, jakich nie było wcześniej, m.in. start-upy, także w branży fintech. Bezrobocie jest na niskim poziomie. Wystarczy tylko chcieć.

Jak Pani wspomina pierwszą pracę?

Obecnie młodzi ludzie, którzy zaczynają pracę w globalnym banku czy innej, dużej renomowanej instytucji, wchodzą w ustabilizowaną strukturę, o określonych procedurach i ramach działania. Ma to dużo plusów, ponieważ wiąże się to z reguły z określonymi, wypracowanymi już przez lata, najlepszymi standardami i metodami. Można czerpać wiedzę od doświadczonych pracowników w ramach tzw. on job training. Pracownik z reguły nie błądzi w poszukiwaniu najlepszego rozwiązania. Może być to też pewnym minusem, ponieważ jest mniej miejsca na kreatywność i szukanie własnych rozwiązań.

Gdy zaczynałam pracę, banki dopiero powstawały w Polsce. Wiele procedur i rozwiązań dopiero się tworzyło. Nie było tak ścisłej i wąskiej specjalizacji ról, charakterystycznej dla dojrzałych i dużych firm ustabilizowanych na danym rynku. Musieliśmy posiąść jednocześnie szerokie spektrum wiedzy finansowej i okołofinansowej: o produktach, nowych normach ostrożnościowych, wymogach kapitałowych, zasadach budżetowania i prognozowania wyniku. Zgłębialiśmy modeli wycen pierwszych derywatyw wprowadzanych w Polsce. Bank zaczynał od niedużej skali działalności i i doświadczenie tej pierwszej pracy było niepowtarzalne – widzieliśmy jak udzielane są pierwsze kredyty, pobierane są pierwsze depozyty. Nasi partnerzy z Londynu, Nowego Jorku zapewniali know-how i szkolenia.

Jak dalej przebiegała Pani kariera?

Długo pracowałam w jednej organizacji, jednak mimo to nie miałam czasu na nudę, o rutynie też nie mogło być mowy. Bank podlegał ciągłym zmianom, dyktowanym zarówno przez czynniki wewnątrz organizacji (takie jak megafuzja Citicorp i Travelers na rynku amerykańskim czy fuzja Citibank z Bankiem Handlowym w Polsce), jak i czynniki zewnętrzne – nowe wymogi regulacyjne, światowe kryzysy finansowe, rozwój nowych technologii. Teraz wiem, że ten trend jest inny i młodzi ludzie częściej zmieniają pracę. Nie wartościowałabym jednak żadnego podejścia. 

Dość szybko objęłam pierwsze stanowisko kierownicze, potem awansowałam, obejmując zadania najpierw lokalne, potem regionalne – dla Europy Środkowej i Wschodniej oraz innych regionów. Dużym osiagnęciem było objęcie przeze mnie roli globalnej, obejmującej Amerykę Północną (czyli centralę) i Południową oraz Azję i Afrykę. Rola ta wymagała szerokiej wiedzy na temat tego, co dzieje się na rynkach globalnie, jaka jest np. zmienność stóp procentowych i kursów, jakie wahania wpływają na ich przychody. Było to też ciekawe wyzwanie zarządcze ze względu na rozpietość geograficzną, różnorodność kulturową i kompleksowość struktur. Zainicjowałam pierwsze centralizacje procesów w ramach Finansów – byliśmy chyba pionierem w tym zakresie – zaczeliśmy dużo wcześniej niż inni. To, co wydawało się na początku niemożliwe, czyli przeniesienie skomplikowanych procesów finansowych z zakresu kontroli, wycen, analiz wyniku w oparciu o miary ryzyka z innych krajów do Warszawy, stało się faktem. Była to ciekawa praca, na pograniczu finansów, tzn. front office i ryzyka rynkowego  

Dwa lata temu podjęłam pracę jako Szef Finansów w Royal Bank of Scotland, Poland. Jednym z moich pierwszych wyzwań było utworzenie regionalnego centrum Business Intelligence. Miałam możliwość tworzenia „Finance of the future”, rozwoju w obszarze nowoczesnych finansów, zgodnej z najnowszymi trendami oraz łączenia wiedzy finansowej z data science i wykorzystywania w tym obszarze nowych technologii, narzędzi analitycznych i prognostycznych oraz danych w celu budowania najlepszej strategii biznesowej.  

Od niedawna objęłam funkcję szefa jednostki NatWest Markets w Polsce, jednostki banku inwestycyjnego, będącego częścią grupy Royal Bank of Scotland. Odrębna jednostka została utworzona na skutek wymogów regulacyjnych w Wielkiej Brytanii, nakazujących rozdział działalnośći inwestycyjnej od detalicznej, w celu wzmocnienia stabilności systemu bankowego i zapobieżeniu sytuacjom, jakie miały miejsce w kryzysie 2008. Mamy tu bardzo szeroko zakrojony dział finansów, chyba najciekawszy i najbardziej kompleksowy, jaki można spotkać na naszym rynku. Obejmuje on dywizje takie jak Financial Control, Product Control, Middle Office, Business Intelligence and Analytics, Risk & Control. W najbliższym czasie planujemy utworzenie wielu nowych stanowisk. Obecnie Finanse liczą już prawie 400 osób w Polsce, a razem z zespołami w Indiach, będącymi częścią naszych struktur, jest to około 600 osób – jak na funkcje finansowe, skala niemal niespotykana na polskim rynku.

Co pomogło Pani osiągać te wszystkie stanowiska, rozwijać się, awansować?

Po pierwsze determinacja. Nie uciekałam przed wysiłkiem.

Uważam, że na każdym etapie należy patrzeć, jakie możliwości i okazje znajdują są wokoło, nie być biernym i trochę je prowokować. Niestety też wiąże się to czasem z ciężką pracą. Nic nie przychodzi samo. Frazes – "zdolny, ale leniwy" nigdy nie przemawiał do mnie.

Po drugie – ciągły rozwój i nauka. Zdobywanie stanowisk to nie jedyny cel. Ważne, żeby praca dawała satysfakcję. A ona jest wtedy, kiedy nadąża sie za zmianami, kiedy patrzy się szerzej, niżby to wynikało z tego, czym powinniśmy się w danym dniu zająć. Ważne jest rozumienie kontekstu, tzw „bigger picture”.

Po trzecie: networking – wewnątrz organizacji i poza nią. Niekoniecznie chodzi o pomoc w dostaniu się na jakieś stanowisko – czasami wystarczy odpowiednie ukierunkowanie myśli, zasaugerowanie nowych kierunków, poszerzenie horyzontów przez drugą osobę. Dla mnie networking jest czymś naturalnym – lubię rozmawiać z ludzmi, wymieniać doświadczenia. Nie robię tego w oczekiwaniu na potencjalne korzyści, jakie mogą z tego płynąć.

Jak Pani obecnie pogłębia i udoskonala swoją wiedzę?

W czasie mojej długoletnie kariery polubiłam hasło „Be More”, które rozumiałam w następujący sposób: przyszłość i rozwój są w naszych rękach. Chociaż początkowo byłam sceptyczna: „Ok, ale my potrzebujemy szkoleń”, to wydaje mi się, że w obecnych czasach mamy dostęp do tak wielu materiałów, że rzeczywiście tylko od nas zależy, czy sięgniemy po nie i czegoś się nauczymy. Codziennie można coś przeczytać i dzięki temu mieć większe spektrum wiedzy do wykorzystania zawodowo. Lektura Financial Times daje czasem więcej niż niejedno szkolenie. Zaglądam często na strony organów nadzorujących sektor finasowy – polskich, angielskich, amerykańskich. Jest tam bardzo dużo ciekawych publikacji i informacji. Nie wspominając o książkach. Czasem tylko doba jest za krótka.

Ciężko było Pani wejść w rolę zarządzającego zespołem?

To działo się stopniowo. Miałam dość spokojny proces dojrzewania do odpowiednich ról. Zaczęło się od 2-3 osób. Teraz mówimy o całej jednostce prawnej. Najtrudniejsze było zarządzanie zespołami w innych krajach, kiedy nie spotykamy się w biurze codziennie. Trzeba wtedy wypracować inne metody i pewną dyscyplinę regularnego kontaktowania się przez video konferencje, skype czy telefon.

Czy jest jakaś rada, jaką udzieliłaby Pani młodym ludziom, rozpoczynającym karierę?

Niezależnie od tego, jak potoczy się Wasza kariera, bo czasami jest w tym pewna doza przypadku, należy zawsze pamiętać, żeby uczyć się i rozwijać. Robienie tabeli w Excelu ma sens, jeśli wie się, do czego ona służy, że wynika z czegoś, że może jest ona związana z wymogami regulacyjnymi, wypracowanymi podczas kryzysu.

Wszystko nabiera wtedy innego sensu i kariera też idzie do przodu.

Czy łatwo jest być kobietą w branży finansowej?

Nigdy nie miałam z tym problemu. Wydaje mi się, że w Polsce, w krajach Europy Środkowej, jest trochę inaczej niż w Stanach Zjedonocznych czy w Anglii. Kobiety są na wyższych stanowiskach i nie jest ich tak mało.

Czy bariery w rozwoju zawodowym kobiet w ogóle istnieją?

Nie czuję większych barier związanych z tym, że jestem kobietą. Zaczęłam zastanawiać się na tym bardziej dopiero w momencie, gdy dostawałam role globalne, które były umiejscowione w Londynie czy w USA.

Tam rzeczywiście widziałam dysproporcje – na pewnych stanowiskach kobiet było niewątpliwie dużo mniej. W obszarach, które były moją specjalizacją, czyli finansach, w dodatku w bankach inwestycyjnych, zdarzało się, że byłam jedyną kobietą w gronie pozostałych partnerów. Czasami kobieta budzi wtedy zaciekawienie, można nawet mieć pewną wątpliwość, czy jej głos jest na pewno słyszalny. Ja czasami miałam wrażenie, że był słyszalny bardziej, właśnie dlatego, że byłam jedyną kobietą na spotkaniu.

Czy finanse są dobrym miejscem dla rozwoju zawodowego kobiet?

Jak najbardziej. Mądre, wykształcone kobiety na pewno sobie poradzą w tej branży. Nie widzę żadnych różnic, nie powinny mieć też żadnych kompleksów. RBS, NatWest Markets kładą nacisk na elastyczność czasu pracy – mamy możliwość np. pracy z domu w jeden czy dwa dni w tygodniu. To na pewno korzystne dla kobiet, które mają dzieci i mogą bardziej elastycznie układać sobie tydzień w pracy.

Jak wygląda równoważenie życia prywatnego z zawodowym w Pani przypadku?
Mam dwóch synów. Skłamałabym, gdybym powiedziała, że połączenie życia zawodowego z osobistym było łatwe. Na pewno trzeba włożyć w to sporo wysiłku, ponieważ nic nie dzieje się samo, ale zdecydowanie jest to wykonalne.

Czy były jakieś kobiety, które stanowiły dla Pani inspirację?

Obserwowałam kariery dwóch pań: Sallie Krawcheck, która pracowała kiedyś m.in. w Citigroup i kilku innych instytucjach, oraz Sheryl Sandberg z Facebooka. Bardzo lubię słuchać tego, co mówią, jak radziły sobie z karierą i jakie miały trudne momenty w życiu. Pamiętam, że Sheryl wspominała rozmowę ze swoją mamą, w której żaliła się, że już nie daje rady przez pracę, dom oraz liczne obowiązki. Odpowiedź mamy była prosta: „Słuchaj, weź się w garść. Trzeba czasami ciężej popracować”. Ja także staram się nie histeryzować w momentach, kiedy jest trudniej. Czasami wystarczy posłuchać osób, które zrobiły jeszcze większą karierę od nas lub po prostu rozmawiać i dzielić się problemami. Inspirowały mnie czasami moje koleżanki, przyjaciółki – czasami pewnie nawet o tym nie wiedząc.

Jakie są Pani plany na przyszłość zawodową?

Na razie jest ona zakreślona jasno – tworzymy jednostkę NatWest Markets Poland. Zawsze lubiłam tematy dotyczące banków inwestycyjnych. Rozwiniemy niesamowicie ciekawe
i wszechstronne funkcje finansowe. A co dalej? Czas pokaże. Może kompletna zmiana kierunku w życiu...

Dziękuję za rozmowę.