Jak przebiegała Pani kariera w Accenture? 

Marzena Kotarska: Do Accenture dołączyłam w 2012 roku i objęłam pozycję managerki w jednostce Capability Network Poland, która miała być powtórzeniem modelu biznesowego funkcjonującego w Indiach. Dzięki temu, że dopiero tworzyła się w Polsce, mogłam aktywnie uczestniczyć w całym cyklu jej powstania, począwszy od modelu biznesowego, poprzez rekrutację i budowanie zespołu ekspertów, do opracowywania koncepcji działalności.

Jednostka rozwijała się bardzo dynamicznie, w związku z czym rozrastały się także zespoły. Dlatego niedługo potem zostałam managerką zespołu bankowego, później senior managerką, a 3 lata temu awansowałam na stanowisko Principle Director. W zespole, którym zarządzam dzisiaj, pracuje prawie 50 osób. Są wśród nich samodzielni i ambitni managerowie oraz senior managerowie, dzięki którym mogę skupić się na zadaniach o charakterze bardziej liderskim niż managerskim i operacyjnym. 

Jak doszła Pani do tego etapu w karierze, w którym jest Pani teraz? 

Moje doświadczenie zawodowe to już ponad 23 lata w branży. Mój pierwszy awans na managerkę odbył się w banku, tuż po dołączeniu do zespołu, i to w obszarze, w którym nie byłam ekspertką. To pokazuje, jak ważny jest szef, dobry lider, który potrafi nami pokierować. Dzięki temu, że czułam duże wsparcie i wiarę w moje kompetencje, mogłam się rozwinąć. Na pewno o awansie zadecydowały też takie indywidualne cechy jak pracowitość i sumienność. 

Przez te wszystkie lata kariery zawodowej moja rola ewoluowała od zadań analitycznych, które wymagają kompetencji twardych i analitycznego sposobu myślenia, do zadań managerskich i przywódczych. Miałam okazję przekonać się, jak wygląda praca w biznesie od strony klienta. Były to lata wielu ciekawych doświadczeń, ciężkiej pracy, obserwacji, ale może też trochę szczęścia?  

Pracowałam ze świetnymi liderami, z którymi definiowałam cele i kierunki mojego rozwoju zawodowego, którzy wskazywali mi drogę, po której powinnam dążyć, ale nie precyzowali w jaki sposób mam osiągać swoje cele. Wspierali mnie i wierzyli we mnie, często bardziej niż ja sama. Cieszę się, że miałam możliwość współpracowania z tak kreatywnymi i inspirującymi ludźmi.  

Wspomniała Pani o tym, że Pani zadania mają obecnie bardziej charakter liderski. Co to oznacza? 

Do tego, by zostać liderem trzeba dojść, to proces, który wymaga zmiany sposobu myślenia i postrzegania celów własnych i organizacji.

Być liderem to znaczy inspirować innych, aktywnie słuchać pracowników i skupiać się na ich potrzebach – motywować, prowadzić i wspierać ich kariery zawodowe oraz rozwój osobisty.

Lider powinien potrafić delegować zadania swoim pracownikom tak, by nie miało to wydźwięku typowo zdawczo-odbiorczego, a pozostawiało im wiele przestrzeni do realizacji własnych ambicji zawodowych poprzez wyznaczone cele organizacji. Pracownicy powinni mieć poczucie, że mają wpływ na osiągnięcie zamierzonego celu. 

Jaki charakter ma praca w konsultingu? 

Konsulting niejedno ma imię. Jest w nim miejsce dla każdego. 

Niemniej, by tu pracować, trzeba lubić zmiany, nie bać się ich i być elastycznym. Poszukujemy ludzi ambitnych, otwartych, wykształconych, z dużym potencjałem i motywacją do ciągłego rozwoju. Jesteśmy nastawieni na cel, a klienci oczekują najwyższego profesjonalizmu. Dlatego cały czas trzeba podnosić kompetencje, pogłębiać swoje wiedzę i dojrzałość biznesową. Nie jestem pewna, czy każdy jest na to gotowy. 

Jakie studia Pani skończyła? 

Studiowałam „marketing i zarządzanie” ze specjalnością „zarządzanie spółkami kapitałowymi” na Uniwersytecie Łódzkim. Dawno temu! Wiedza z tych studiów nie jest mi obecnie bardzo przydatna. Zwłaszcza, że sposób i techniki zarządzania organizacją dziś a 20 lat temu, to zupełnie co innego.  

Czy Pani jako liderka wciąż się uczy? 

Oczywiście! Nieustannie. Są zadania, których nie lubię i nie czuję się w nich komfortowo, to jednak nie oznacza, że nie podejmuję wyzwań. Wciąż uczę się wychodzić ze strefy komfortu i podejmować ryzyko, żeby sięgać dalej i wyżej. Do tego ciągle pogłębiam kompetencje twarde, np. kompetencje projektowe oraz uczę się nowych technologii, regulacji i polityk.  

Czy miała Pani ścisły plan na swoją karierę? 

Moja kariera była trochę dziełem przypadku. Gdy kończyłam studia, nie sądziłam, że tak potoczy się moja zawodowa ścieżka. Dość szybko zaczęłam pracować w konsultingu, chociaż jeszcze wtedy nie wiedziałam, z czym wiąże się praca w tej branży. Pierwszym moim szefem była kobieta – niezwykle inspirująca i dojrzała biznesowo. Na pewno miała wpływ na poczucie mojej własnej wartości, pozwoliła spojrzeć na moją przyszłość z szerszej perspektywy i wspierała w wyznaczaniu roli i punktu w czasie, w którym chciałabym znaleźć się za kilka lat.  

Czy być kobietą oznacza mieć mniejsze szanse na awans? 

Jeśli spojrzymy na odsetek kobiet i mężczyzn, którzy dopiero zaczynają swoją ścieżkę zawodową, to wydaje się, że te proporcje są odpowiednie. Im wyżej jednak, tym odsetek kobiet jest niższy. Uważam, że każdemu powinno dawać się takie same możliwości rozwoju. Osobiście nie odczułam nigdy żadnej formy dyskryminacji, czy ograniczeń na tym polu. Kobiety muszą mieć prawo wyboru w kontekście pogodzenia roli matki, żony i profesjonalistki. Współczesne kobiety doskonale wiedzą, czego chcą i sięgają coraz wyżej. Są skuteczne, pracowite i perfekcyjnie zorganizowane.  

Jak widzi Pani rolę lidera we wspieraniu kobiet? 

Domeną kobiet jest to, że jesteśmy bardziej wrażliwe, opieramy działania biznesowe (i osobiste) w dużej mierze na relacjach i bardzo dobrze realizujemy się w zadaniach o podłożu relacyjnym. Myślę, że rolą lidera jest wspieranie wszelkich inicjatyw kobiecych, zarówno zawodowych, jak i społecznych oraz zachęcanie kobiet do podejmowania coraz bardziej ambitnych zadań. 

Jaką radę mogłaby Pani przekazać osobom, które rozpoczynają swoją drogę zawodową? 

Po pierwsze – zadawać mnóstwo pytań. Nie ma niewłaściwych czy niemądrych pytań – każde przynosi wartość. Dzięki dociekliwości i determinacji kształtują się opinie i gust biznesowy i można dowiedzieć się, co chce się robić w przyszłości, a czego definitywnie powinniśmy unikać. 

Po drugie – warto podchodzić do tematów i propozycji z „otwartą głową”. Na początku może się nam wydawać, że chcemy podążać daną drogą, tymczasem może się okzać, że nie jest ona jedyną słuszną opcją, lecz świetnie sprawdzamy się w zadaniach i działaniach, których początkowo nawet nie braliśmy pod uwagę. 

Po trzecie – nie warto brać wszystkiego na poważnie. Pierwsza praca nie musi być pracą marzeń. Trzeba pozwolić sobie na popełnianie błędów, wyciąganie wniosków i dobrze się przy tym bawić. 

Na co Pani zdaniem warto zwrócić uwagę przy wyborze pierwszego pracodawcy? 

Decyzja dotycząca wyboru pierwszego pracodawcy może kształtować kierunek dalszego rozwoju, gust biznesowy i ma wpływ na późniejsze funkcjonowanie. Jeżeli jest nieprzemyślana, wymusza konieczność zmiany lub przekwalifikowania.  

Przy wyborze należy wziąć pod uwagę to, czy wartości danej firmy są zgodne z naszymi. Warto porozmawiać z osobami, które pracują w danej organizacji, by dowiedzieć, jaka atmosfera w niej panuje i czy fajnie się tam pracuje. Wielu młodych ludzi jest głodnych wiedzy i nowych kompetencji, dlatego powinni sprawdzać też firmę pod kątem możliwości rozwoju osobowego.  

Bankowość to tradycyjny biznes. Jak pandemia wpłynęła na Państwa sposób pracy? 

Pamiętam moment, kiedy zaczynała się pandemia i pojawiły się wątpliwości związane ze sposobem realizowania celów biznesowych, wykonując zadania online. Tymczasem sytuacja zmusiła wszystkich do przebudowy modeli biznesowych. Możliwość pracy zdalnej jest dziś bardziej powszechna, nie podróżujemy tyle, co wcześniej. Myślę, że czasy sprzed pandemii raczej już nie wrócą. Na szczęście wszyscy zdaliśmy sobie sprawę z tego, że nie trzeba siedzieć obok siebie, by dzielić te same wartości. Podróże kosztują i może nie zawsze mają uzasadnienie.

Jakie cechy czy umiejętności pozwalają liderom zarządzać w nowym środowisku pracy? 

Do najistotniejszych umiejętności współczesnego lidera w obliczu ostatnich zmian wymieniłabym umiejętność definiowania strategii i istotnych ról dla swojego zespołu; zdolność angażowania ludzi w pracę zespołową oraz zmysł nadawania członkom poczucia przynależności do zespołu i organizacji. 

Nie jestem zwolenniczką grupowych spotkań wirtualnych, ponieważ uważam, że taka forma nie aktywizuje wszystkich rozmówców. Rozmowa przebiega tylko wśród kilku osób i nie każdy wynosi wartość z takiego spotkania. Lider musi umieć zarządzać swoim czasem tak, by poświęcać go także na indywidualne spotkania z pracownikami, by móc słuchać i adresować ich potrzeby.  

Zarządza Pani zespołem międzynarodowym. Jak zachować ducha współpracy w tak różnorodnym zespole? 

Najważniejsze to potrafić aktywizować ludzi/członków zespołu. Należy dobierać role do indywidualnych ambicji zawodowych pracowników, ich umiejętności i kompetencji oraz – powtórzę – należy słuchać ludzi. Zarządzanie zespołami międzynarodowymi, wbrew pozorom, nie jest wcale trudniejsze, chociaż mogą pojawiać się problemy związane z inną strefą czasową.  

Czy praca w konsultingu i bankowości ma przyszłość? 

Szeroko pojęta bankowość na pewno przetrwa. Pytanie, na jakie usługi zostanie położony główny akcent. Obserwując ostatnie 20 lat, można zauważyć, że bankowość zmierza ku automatyzacji, technologii i staje się coraz bardziej odhumanizowana. Podąża ku digitalizacji i produktom, które są bardziej skomplikowane. Bankowość przyszłości to już nie lokaty i kredyty, a modele kompleksowej obsługi klienta, oparte o dedykowane produkty z uwzględnieniem nowoczesnych zdobyczy technologicznych.

Na usługi doradcze zawsze będzie zapotrzebowanie. Klientom zależy na wsparciu pod względem optymalizacji procesów i przeprowadzaniu przez najtrudniejsze transformacje biznesowe. My – jako firma konsultingowa – profesjonalnie podejmujemy się takich zadań.