Z jakimi zadaniami i wyzwaniami wiąże się Pani stanowisko?

Ewa Pokorska: Ciekawym aspektem mojej roli jest fakt, że ona ciągle ewoluuje i jest niezmiennie dynamiczna. Moim pierwszym wyzwaniem było zbudowanie zespołu łącznie z kadrą zarządzającą i przeniesienie stanowisk z różnych części Europy. Zaczynaliśmy od stabilizacji procesów oraz zapewnienia ciągłości i jakości wykonywanych analiz finansowych, a obecnie zdecydowanie bardziej skupiamy się na realizacji globalnych projektów strategicznych ABB oraz dążeniem do standaryzacji, optymalizacji i digitalizacji naszych procesów kontrolingowych.

W mojej pracy bardzo ważni są ludzie, bo dzięki nim ABB jest dziś tak wspaniałą firmą. Muszę dbać o to, by role były odpowiednio dopasowane do umiejętności, ale w równym stopniu do aspiracji poszczególnych osób. W tak dużej grupie – a mój zespół niebawem będzie liczył 150 osób – trzeba z równą uwagą i elastycznością podejść do potrzeb czy osobistych wyzwań pracowników. Jeżeli ktoś ma prywatnie niełatwy czas, potrzebuje spokojniejszej roli, zmniejszenia wymiaru etatu czy nawet kilkumiesięcznej przerwy, to robimy wszystko, żeby  wypracować najlepsze rozwiązanie, a jednocześnie umożliwić takiej osobie realizację jej marzeń i powrót do pełnej formy, kiedy będzie już gotowa. Życie przynosi nam niekiedy trudne doświadczenia, dlatego powinniśmy pomagać sobie nawzajem.

W ciągu  19 lat pracy objęła Pani 14 różnych stanowisk. Z czego wynikały te zmiany?

Przede wszystkim z tego, że bardzo lubiłam swoją pracę i wykonywałam powierzone mi zadania i projekty z pełnym zaangażowaniem To z kolei dostrzegali i doceniali moi przełożeni lub współpracownicy, którzy zachęcali mnie do przejęcia nowych obowiązków. Myślę, że nie objęłabym części tych stanowisk, gdybym nie miała potwierdzenia z ich strony, że jestem gotowa na kolejne wyzwanie. To właśnie wsparcie moich przełożonych było w tych momentach niezwykle ważne – wiedziałam, że w każdej chwili mogę liczyć na ich pomoc. Nowa role zawsze wiąże się z bardziej ambitnymi i wymagającymi zadaniami, ale to właśnie dzięki nim możemy się rozwijać. Każde doświadczenie uczy nas czegoś nowego, między innymi dlatego, że współpracujemy z nowymi ludźmi, w innym, często nieznanym nam środowisku.

Dziś jest Pani liderką w obszarze Financial & Planning i zarządza Pani zespołem 150 osób. Jak z obecnej perspektywy postrzega Pani rolę przełożonych w budowaniu kariery pracowników?

Myślę, że ich rola jest ogromna. Liderzy powinni stanowić oparcie dla pracowników i trafnie oceniać ich możliwości. Motywować ich w taki sposób, by nie podcinać im skrzydeł, ale pomóc im je rozwijać. Z jednej strony przełożony już swoim postępowaniem wskazuje pracownikom pewną drogę i pokazuje, jak można radzić sobie z trudnościami, ale z drugiej – niezwykle ważny jest też coaching, mentoring i częste dyskusje, które w sposób świadomy zmobilizują zespół do działania.

Jestem dumna, gdy w gronie liderów jesteśmy w stanie pierwsi dostrzec to, że w pracowniku tkwi potencjał na objęcie bardziej odpowiedzialnego stanowiska. Do tego, by to zauważyć, ważne jest wsłuchanie się w głos ludzi i odpowiadanie na ich potrzeby.

Co sprawiło, że zajmuje Pani takie stanowisko?

W pracy zawodowej starałam się zawsze doprowadzać zadania do końca i dopinać je na ostatni guzik, co dziś określa się jako tzw. sense of ownership, czyli poczucie odpowiedzialności.  Mam też dar zarządzania ludźmi. Wiele satysfakcji sprawia mi wspieranie pracowników   w ich rozwoju i wzniecanie w nich iskry, która pozwala im stawiać czoła wyzwaniom. Do tego ważnym czynnikiem jest na pewno ambicja i ciężka praca, które towarzyszyły mi przez całe życie. W szkole i na studiach byłam w gronie najlepszych i zależało mi na tym, żeby osiągać zamierzone cele.

Czy od początku wiedziała Pani, co chciałaby Pani studiować?

Matematyka już w szkole była moją mocną stroną i wiedziałam, że mam też zdolności analityczne, więc Finanse i Bankowość wydawały się oczywistym wyborem. Dobrze wiem, że nie każdy ma tak jasno określony kierunek, dlatego uważam, że należy próbować różnych dróg i nie bać się zmiany, jeśli okaże się, że to, co wybraliśmy, nie przynosi nam zadowolenia.  

Jak wspomina Pani czas studiów?

Bardzo dobrze. Poza wspaniałymi ludźmi z roku, z którymi spędziliśmy wspaniały czas , miałam też wyjątkowych wykładowców. Bankowość prowadził na moim roku doktor Jerzy Pruski, wybitny ekonomista, ówczesny członek Rady Polityki Pieniężnej w Polsce. Swoje fascynujące wykłady opierał na bazie praktycznych  doświadczeń zawodowych. Myślę, że to wielkie szczęście studiować na kierunku, który sprawia satysfakcję, a wiedzę z zajęć można przełożyć na swoją dalszą pracę zawodową.

Gdy kończyłam studia, znalazłam się w gronie 5% najlepszych studentów na roku, a już jako absolwentka wzięłam udział w konkursie „Jak NBP dba o dobrą jakość złotego” i zajęłam w nim pierwsze miejsce.

Warto stawiać sobie ambitne cele i brać udział w konkursach czy programach stażowych, ponieważ takie doświadczenia procentują w pracy zawodowej.

Dzięki nim uczymy się tego, by brać odpowiedzialność za wykonane zadania. Często podkreślam w rozmowach z moim zespołem, że to jeden z najważniejszych składników sukcesu i główny aspekt, który przełożeni biorą pod uwagę, gdy podejmują decyzje dotyczące awansów.

Konkursy dotyczyły głównie bankowości, ale dziś nie pracuje Pani w banku, tylko w kontrolingu…

Rzeczywiście, na studiach interesowałam się bankowością w pojęciu makroekonomicznym i chciałam rozwijać się w tym kierunku. Myślę, że w głównej mierze o przebiegu mojej kariery zdecydował… przypadek. Po odbyciu dwóch staży w bankach, wzięłam udział w konkursie „Grasz o staż”, a jury, na podstawie mojego profilu i przygotowanych  case studies, zaproponowano mi staż w firmie General Electric (GE). To, jak się okazało, był punkt zwrotny w mojej karierze, ponieważ tak mi się spodobało, że zostałam w tej firmie 16 lat.

Co ciekawe, rok przed rozpoczęciem tego stażu widziałam stoisko firmy General Electric na targach pracy, ale nawet nie rozważałam w niej pracy, gdyż dział finansów w niej kojarzył mi się przede wszystkim z księgowością, która nigdy nie była moim powołaniem. Jeszcze wtedy moim marzeniem była praca w bankowości.

Jak dalej potoczyła się Pani kariera? Jak odnalazła się Pani w tym obszarze?

Po odbyciu stażu w dziale zobowiązań (Accounts Payable, AP) w General Electric otrzymałam ofertę pracy w tej firmie. Wiem, że wiele osób patrzy na pracę w księgowości jedynie przez pryzmat nudnych i monotonnych zadań. Natomiast może to być też fantastyczne doświadczenie, jeśli trafi się na procesy, które dopiero się formują. Tak było w moim przypadku. Zaczęłam pracę w okresie, gdy dopiero wprowadzano nowy system ERP – SAP. Doskonale odnalazłam się w tej sytuacji i miałam mnóstwo pomysłów, jak usprawnić niektóre zadania. Mój przełożony dał mi wolną rękę i pozwalał wprowadzać zaproponowane przeze mnie zmiany. Po 9 miesiącach pracy dostałam propozycję poprowadzenia polskiego działu zobowiązań, liczącego wówczas 8 osób. W tym samym czasie zgłosiłam chęć udziału w programie managerskim dla młodych osób, które chciały rozwijać karierę w finansach i zostać w przyszłości liderem finansowym. I… dostałam się.

To ciekawe, zważywszy na to, że księgowość była właśnie tym, czym nie chciała się Pani zajmować…

Bo wtedy odkryłam świat kontrolingu. Myślę, że w każdej dziedzinie można znaleźć przestrzeń na innowacje i rozwój. Nawet w takim obszarze, który z początku wydaje nam się mało interesujący. Wystarczy przy tym wykazać się odwagą, zaangażowaniem i być otwartym na zmianę. Związana z tym jest też zdolność adaptacji do zmieniającego się otoczenia, która uchodzi za kluczową umiejętność w dzisiejszych czasach. I to w każdej branży.

A propos zmian, także tych biznesowych – w 2018  roku, na skutek akwizycji, przeszła Pani z General Electric do ABB? Czym dla Pani była ta zmiana?

General Electric to firma amerykańska, zaś ABB ma korzenie szwedzko-szwajcarskie, ale to też globalna korporacja z wieloletnią tradycją, mająca oddziały w ponad 100 krajach. Przenikają się w niej kultury z całego świata, a jednym z głównych filarów są nowe technologie, które otwierają przed pracownikami wiele możliwości, także w dziedzinie finansów. Co więcej, ABB znajduje się teraz w ważnym momencie transformacji finansowej w kontekście optymalizacji procesów. Obszar kontrolingu, z którym jestem związana, jest częścią tej dynamicznej zmiany.

W kwietniu 2019 roku dostałam propozycję utworzenia Centrum Eksperckiego FP&A  (Center of Expertise, CoE) dla ABB w Europie. Nadal prowadziłam zespół, który przeszedł wraz ze mną do ABB, ale w ramach projektu globalnego musiałam też zbudować tę europejską część. To była propozycja pełna wyzwań.

Jak postrzega Pani rolę kontrolingu w biznesie?

Myślę, że doskonale można wyrazić to w trzech słowach: odpowiedzialność (accountability), przejrzystość (transparency) i szybkość (speed). Kontrolerzy powinni dostarczać wiarygodne informacje finansowe, zapisane w prosty i czytelny sposób, na podstawie których biznes może podejmować trafne decyzje. Niezwykle ważna jest przejrzystość  i uczciwość w prezentowaniu danych i nastawienie na to, by spełnić wszystkie oczekiwania lidera. Do tego dochodzi jeszcze szybkość, która w finansach oznacza dla kontrolera często wybór, czy coś zostanie wykonane perfekcyjnie a wolniej, czy szybciej a po prostu wystarczająco dobrze.

Jakie wyzwania stoją przed liderami na polu różnorodności płci?

Branża finansowa w Polsce ma tę przewagę nad innymi, że pracuje w niej stosunkowo wiele kobiet, dlatego wielu liderom może wydawać się, że hasła „diversity” i „inclusion” są im bliskie. Uważam, że powinniśmy mierzyć wysoko i starać się, żeby reprezentacja kobiet na wyższych stanowiskach w branży, na których obecnie z reguły przeważają mężczyźni, była większa.

Czytałam wiele artykułów, które wskazywały, że z tą rozbieżnością dotyczącą liczby kobiet i mężczyzn na wyższych stanowiskach związany jest m.in. aspekt kulturowy, ale też to, że kobiety często same dokonują takiego wyboru. Nie chcą obejmować ról, które wiążą się z większą odpowiedzialnością, nie dlatego, że brakuje im umiejętności, ale dlatego, że wymaga to większej dyspozycyjności. Dużym wyzwaniem dla lidera jest, by kształtować wyższe role tak, by odpowiadały potrzebom m.in. pracujących rodziców.

Jak ABB podchodzi do tematu Diversity & Inclusion?

Pracujemy w różnorodnym środowisku i wiele uczymy się od siebie, w codziennej pracy. ABB we wszystkich swoich lokalizacjach na świecie prowadzi szkolenia Unconcious Bias, których celem jest uświadomienie pracownikom jak często, nie zdając sobie z tego sprawy, dokonują ocen przez pryzmat płci, koloru skóry, wyznania, orientacji seksualnej czy niepełnosprawności. Ważne jest uczenie się zarówno kontroli nieuświadomionych przekonań, jak i eliminowania ich na polu współpracy z innymi ludźmi, czy na przykład w procesie rekrutacji.

Prowadzenie kampanii i uświadamianie pracowników to jedno, ale ważne jest też to, żeby liderzy mówili o wartościach, które są ważne dla ich organizacji i zgodnie z nimi pracowali na co dzień. Na jednym z pierwszych spotkań z osobami, które dołączają do mojego zespołu, zawsze opowiadam o wartościach ABB (Courage, Care, Curiosity i Collaboration) i oczekiwaniach liderów naszej firmy w zakresie tych wartości. Powtarzam, że wszystkie te wartości są ważne, a w im większym stopniu je przyswoimy, tym mamy większe szanse na to, by rozwinąć swoją karierę. Bez odwagi, poszanowania dla innych, ciekawości i woli współpracy trudno odnieść sukces w takiej organizacji jak nasza.

Dziękuję za rozmowę.