Jak rozpoczął Pan swoją pracę w branży finansowej? 

Miałem dość nieszablonowy start kariery. Podjąłem studia dopiero w wieku 27 lat, spędzając wcześniej ponad 5 lat za granicą i pracując fizycznie. Po powrocie do kraju zacząłem studiować filologię angielską. W międzyczasie pojawiła się opcja pracy w większej korporacji, czyli tam, gdzie moje umiejętności językowe znalazły zastosowanie. Okazało się jednak, że to nie jedyne kompetencje, które mogę wykorzystać w mojej karierze zawodowej. Dlatego też postanowiłem skończyć studia magisterskie już na kierunku finansów i rachunkowości. Uważam, że w każdym wieku można zacząć coś nowego – zupełnie od podstaw – redefiniując swoje wcześniejsze oczekiwania i zamiary.  

Co, Pana zdaniem, miało największy wpływ na przebieg Pana kariery?  

Moja praca skupiała się na obszarze finansów, ale migrowałem do różnych działów i dzięki temu poznawałem zależności między poszczególnymi częściami organizacji. W zespole operacyjnym wykazywałem się dużą proaktywnością – przyjmowałem obowiązki nieformalnego lidera procesu. Nie robiłem tego z potrzeby pokazania swoich zdolności, a naturalnie zależało mi na tym, by zadania i aktywności były wykonane jak najlepiej, więc byłem w nie bardzo zaangażowany. To zostało zauważone przez przełożonych. Jestem im wdzięczny za zaufanie, za to, że we mnie uwierzyli i pokierowali mój rozwój, oferując bardziej zdefiniowaną rolę liderską. Dziś stoję na czele zespołu order to cash. 

Jak zmieniały się Pana obowiązki w firmie? 

Gdy obejmowałem swoją rolę, zespół liczył siedem osób. Obecnie raportuje do mnie ponad 20. Wraz z rozszerzaniem zakresu zadań zespołu rośnie oczywiście zakres odpowiedzialności, a co za tym idzie wymaganych kompetencji. Chęć rozwoju i zdolność do adaptacji były niezbędne w osiągnięciu sukcesu. Uważam, że te cechy powinny być „wpisane w DNA” każdej osoby pracującej w branży outsourcingowej lub w centrach usług wspólnych. Każdy rok tak naprawdę przynosi nowe wyzwania, więc w tej roli konieczna jest elastyczność.  

Z czym wiąże się Pana aktualna rola? Jakie zadania wykonuje Pan na co dzień? 

Aktualnie do moich głównych zadań należą efektywna organizacja pracy zespołu księgowych, monitorowanie i analiza wskaźników wydajności, podejmowanie działań mających na celu automatyzację, standaryzację i harmonizacje procesów. Oczywiście kluczem do sukcesu i największą wartością w BC są ludzie. Staram się poświęcać moim pracownikom jak najwięcej uwagi, wspierać ich w rozwiązywaniu problemów, dbam o ich rozwój poprzez różne szkolenia, treningi. Przydzielam też takie zadania, które umożliwiają nabycie nowej wiedzy. Dużą część pracy w moim grafiku zajmują też liczne spotkania operacyjne i strategiczne, na których omawiane są kwestie dotyczące transformacji naszych procesów. 

Czy w codziennej pracy odczuwa Pan to, że pracuje Pan dla znanej, globalnej firmy? 

Jeżeli chodzi o same operacje jesteśmy odpowiedzialni głównie za nasz region Europy środkowo-wschodniej i Afryki, niemniej poszczególne aktywności są wykonywane w skali globalnej. Standardem jest, że rano zdzwaniam się z koleżanką z Kuala Lumpur, po to by w południe omówić jakiś temat z księgową z RPA, a wieczorem wykonać szybki call z osobami z Chicago. Czuć to globalne, międzynarodowe środowisko. Zespoły chętnie ze sobą współpracują i widzimy potrzebę standaryzacji naszych procesów. Działanie hubów musi zostać przystosowane do danych wymagań, żeby system, który funkcjonuje globalnie potrafił działać w połączeniu ze wszystkimi zespołami. Wymaga to pewnej analizy po stronie zespołów lokalnych. To wszystko odbywa się ze wsparciem Global Process Ownera dla procesów O2C, który niejako koordynuje te aktywności i działa projektowo.  

Jaką role pełnią procesy Order to Cash we współczesnym zarządzaniu firmą?  

Skutecznie funkcjonujący dział O2C jest kluczowy do działania każdej nowoczesnej organizacji. W O2C jesteśmy w bliskim kontakcie z klientami. Dbamy m.in. o to, żeby wystawiane przez nas faktury miały jak najkrótszy cykl życia, czyli jak najszybciej trafiły do kontrahentów i były również szybko spłacone. Rozliczamy płatności od klientów, wykorzystując np. globalne platformy cash managment – nowe rozwiązania technologiczne – które są oferowane dużym korporacjom, by w odpowiedni sposób zarządzić wieloma kontami bankowymi, które przynależą do poszczególnych jednostek w regionie.  

Które z obowiązków należą do Pana ulubionych, a które stanowią wyzwanie? 

Bardzo lubię pracę z ludźmi i interakcje w skali całej organizacji. W ten sposób integruję się z różnymi zespołami dzięki czemu nabywam jednocześnie wiedzę o działaniu poszczególnych obszarów. Często potrzebna jest współpraca międzyzespołowa, np. z działem obsługi klienta, zespołem podatkowym czy sprzedażą. Gdy czasem pojawia się jakaś kość niezgody, potrzebne są skuteczne zdolności negocjacyjne, żeby móc przekonać drugą stronę o konieczności danych zmian. Change managment jest więc wpisany w moją rolę. Z dużą chęcią uczestniczę we wspólnej analizie problemu i poszukuję właściwych rozwiązań, które będą satysfakcjonowały każdy zespół i stronę firmy.  

Na co zwraca Pan największą uwagę podczas zarządzania swoim zespołem?  

Z procesowego i operacyjnego punktu widzenia najistotniejsze jest odpowiednie rozłożenie obowiązków oraz zarządzanie wiedzą pracowników tak, aby skutecznie można było zastąpić ich podczas nieobecności. Zespół buduję jednak ze swego rodzaju pasją – opieram się o wzajemny szacunek i zaufanie. Nie chcę, by ktokolwiek czuł się wyłączony, lecz każdy miał prawo głosu. Według mnie takie podejście służy wszystkim i pozwala się kształtować. Widać to po wysokiej retencji pracowników w zespole. Ważna jest dla mnie otwartość oparta na szczerości. To pozwala na szybką reakcję i możliwość podjęcia dobrych decyzji. Zależy mi na tym, by pracownicy informowali mnie, jeśli coś nie działa tak, jak powinno. Jestem po to, by przeanalizować istotę danego problemu, wyciągnąć wnioski i wprowadzić akcje naprawcze. Cenię zaangażowanie, kreatywność i spontaniczność we wzajemnym wsparciu.  

Jaki, według Pana, powinien być współczesny lider? 

Skończył się czas lidera, który wyłącznie zarządza i rozdysponowuje obowiązki. Obecnie lider musi wykazywać się dużą inteligencją emocjonalną i empatią. To osoba, która dąży do tego, by rozumieć i wspierać swoich pracowników, a w konsekwencji prowadzić ich rozwój we właściwym kierunku. Oprócz tego, zdolności myślenia analitycznego pozwalają rozpoznawać istotę problemów, które pojawiają się w codziennej pracy i przy współpracy z innymi pomagają odnajdywać odpowiednie rozwiązania. Warto również pamiętać, że lider ma możliwość kształtowania kultury w swoim zespole.  

Czy Barry Callebaut wdraża strategie związane z włączaniem różnorodności i zwiększaniem świadomości dotyczących tego tematu w firmie? 

W Barry Callebaut działa program Diversity&Inclusion, który ma na celu wspieranie, a wręcz celebrowanie różnic wśród naszych pracowników. Czy to związanych z płcią, pochodzeniem czy wyznaniem – po prostu cenimy różnorodność. W każdym centrum mamy ambasadorów D&I. Są organizowane różne akcje mające na celu zwiększenie świadomości wśród pracowników. Podczas mojej ponad 10 letniej pracy w korporacji widzę ogromną zmianę w tym kontekście. Myślę, że standardy i podejście, jakie panują dziś świadczą o tym, że podążamy w bardzo dobrym kierunku.  

Czy są jakieś sukcesy, którymi może pochwalić się Pana zespół? 

Jako zespół mamy za sobą szereg sukcesów. Wdrożyliśmy nowy sposób skutecznego zarządzania otwartymi płatnościami. Wymagało to przeanalizowania całego modelu cash applications – księgowania wyciągów bankowych. W związku z tym, że rozszerzył się zakres obowiązków zespołu i zwiększyła się jego odpowiedzialność za alokację tych otwartych płatności, była potrzeba ich szczegółowego monitorowania. Obecnie całe raportowanie umożliwia jednoczesną pracę wielu osób oraz śledzenie ich postępów. Oprócz tego, dzięki licznym zmianom i usprawnieniom, w ciągu dwóch lat skróciliśmy o połowę czas potrzebny na zaksięgowanie wyciągów bankowych. 

W jaki sposób firma dąży do automatyzacji procesów? 

Duża ilość automatyzacji i drobnych usprawnień wychodzi z inicjatywy zespołu. Inwestowanie w rozwój pracowników, a więc umożliwianie im poznania obsługi nowych narzędzi sprawia, że potrafią później zastosować tę wiedzę w praktyce. Często skutkuje to usprawnieniami, które wpływają na wydajność i jakość procesów w firmie, ale także na nasz komfort pracy. Każdej osobie pracującej w firmie zależy na tym, by eliminować nieefektywne części procesu, tworzyć, nawet drobne, rozwiązania, które mogą zaoszczędzić czas i wysiłek. W większe projekty automatyzacyjne zaangażowane są zespoły z całej organizacji, z różnych regionów. Wówczas wysiłek tworzenia jest rozłożony na poszczególne zespoły. Celem automatyzacji jest zawsze poprawa wydajności i efektywności przez eliminację manualnych etapów w procesie O2C. Kolejnym ważnym powodem tych działań jest zabezpieczenie przed ewentualnymi ryzykami nadużyć w zakresie dostępów do transakcji czy systemów.  

Jaką widzi Pan przyszłość obszaru O2C w finansach? 

Wraz z rozwojem cyfryzacji i postępującą automatyzacją zespoły operacyjne skupią się bardziej na aktywnościach front office. Będą w bliższym kontakcie z klientami, co umożliwi im pracę nad ich satysfakcją, ale też efektywnością windykacji i budowaniem relacji. Z czasem sztuczna inteligencja może zostać wykorzystana np. do całodobowej rejestracji i rozwiązywania prostych reklamacji od klientów. Aktualnie tę pracę wykonują osoby z działu obsługi klienta. Podobnie z obszarami analizy finansowej – część z aktywności będzie mogła przejąć AI. Widzę duże możliwości wsparcia procesów O2C przez sztuczną inteligencję. Z pewnością nowoczesny lider tego działu musi dobrze rozumieć biznes, ale też technologię. To musi iść ze sobą w parze.  

Czy Barry Callebaut angażuje się w działania na rzecz ochrony środowiska?  

W ramach programu Forever Chocolate prowadzimy akcje zachęcające do aktywnego dbania o środowisko. Idea zrównoważonego rozwoju jest zresztą jednym z czterech strategicznych filarów naszej organizacji. Bierzemy czynny udział w życiu lokalnych społeczności, organizujemy akcje związane ze sprzątaniem obszarów naszego miasta np. przy współpracy ze szkołami podstawowymi. Nasze centrum ma również swój social-event team, który organizuje różnego rodzaju przedsięwzięcia dla naszych pracowników. Nie chodzi wyłącznie o samą rozrywkę, ale często te akcje mają charakter charytatywny. Choć na początku ta liczność działań była dla mnie zaskakująca, z czasem uważam, że jest to naturalny element naszej tożsamości i coś co nas wyróżnia na rynku. Oprócz tego w firmie organizowane są spotkania kreatywne np. uczymy się wyplatać, malować, robić desery pod okiem ekspertów z Akademii Czekolady. Ludzie z zespołu chętnie biorą udział w tych dodatkowych aktywnościach, które często są organizowane w trakcie godzin pracy.  

Dlaczego praca w tej firmie jest atrakcyjna dla osób z doświadczeniem albo takich, które dopiero zaczynają karierę zawodową?  

Ważnym czynnikiem jest realny wpływ na kształtowanie procesów księgowych oraz szerokie możliwości rozwoju w strukturach naszej organizacji wraz z możliwością relokacji do innego kraju. Często są to przesunięcia nie tylko w ramach jednego obszaru np. finansów, ale również możliwość spróbowania swoich sił w zupełnie nowej roli, w dodatku w innym punkcie na mapie świata. Oprócz tego blisko współpracujemy ze środowiskiem akademickim, organizując staże studenckie, które nierzadko kończą się podpisaniem umowy o pracę.  

Czy jakieś cechy i umiejętności pomagają podczas pracy w tej części firmy? 

Dociekliwość i kwestionowanie statusu quo – to umiejętności, którymi powinna cechować się każda osoba pracująca w zespole outsourcingowym. Otwarty umysł pozwala szukać nowych, nieszablonowych rozwiązań. Refleksja nad sposobem, w jaki wykonujemy nasze zadania, może być asumptem do większego projektu, który je usprawni. Tak zmieniamy kształt naszych procesów. Ważne są również drobiazgowość i skrupulatność, gdyż O2C to obszar księgowości. Niemniej proces daje duże pole do popisu dla osób, które chętnie pracują w bliskich relacjach z ludźmi. 

Jak buduje się zespoły w Barry Callebaut? 

Wszystkich traktujemy równo, kierując się ideami różnorodności i włączania. Nie ma różnicy, czy do zespołu dołącza osoba świeżo po studiach, osoba nieneurotypowa czy starsza. Wiemy, że w pierwszych miesiącach pracy nie będzie się wykazywała takim poziomem wydajności i szybkością wykonywania zadań jak inni. Należy wówczas zadbać o odpowiednią adaptację do nowego otoczenia. Seniorzy i seniorki to w dużej mierze osoby, którym zależy na stabilnym zatrudnieniu. Mam przeświadczenie, że gdy tylko poświęcimy im nieco więcej czasu na samym początku wdrażania się do nowej roli, zostaną z nami na dłużej.  

Co więcej bardzo dobrze zarządzamy wiedzą w naszym zespole. Dzięki temu mamy dokumentację, którą regularnie aktualizujemy, a która służy nam jako wsparcie dla nowo zatrudnionych osób. Nawet jeżeli pracownik będzie musiał wykonać jakąś nową aktywność ma dostęp do szczegółowych instrukcji. Oczywiście zawsze jest obok lider i koordynator procesu.