W naszej organizacji stawiamy na indywidualność

Czy Państwa zdaniem kultura organizacyjna powinna mieć znaczenie przy wyborze przyszłego pracodawcy?

Edyta Gałaszewska-Bogusz: Tak, oczywiście. Kultura organizacji jest ważna dla każdego pracownika. Warto wymienić przynajmniej trzy kluczowe powody. Po pierwsze – w pracy spędzamy większość naszego życia. W związku z tym powinniśmy realizować swoją karierę zawodową w takim środowisku, w którym będziemy czuć się po prostu dobrze. To właśnie otoczenie, na które składają się np. środowisko atmosfera oraz kultura organizacyjna, motywuje pracowników do dalszej pracy, ma największy wpływ na nasz poziom lojalności oraz zadowolenia. Inne kwestie, takie jak wynagrodzenie czy stanowisko, są również ważne. Działają jednak raczej jak impulsy i przynoszą satysfakcję tylko przez pewien czas. Drugim czynnikiem wpływającym na znaczenie kultury organizacyjnej są czasy, w których żyjemy. W XXI wieku zaciera się wyraźna granica pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym, a idea work-life balance nabiera innego znaczenia. Czasy, w których pracowaliśmy w narzuconych odgórnie godzinach, stają się powoli przeszłością. To właśnie dlatego organizacje, chcące uchodzić za innowacyjne, powinny inwestować w kreatywność i otwartość swoich pracowników.

Innowacyjnością trudno jest jednak zarządzać zza biurka.

Dokładnie. Pomysły często przychodzą nam do głowy w bardzo nieoczekiwanym momencie. Ważne, aby organizacja była otwarta na nowe idee i zmianę status quo, a pracownicy zachęcani do otwartej wymiany myśli zarówno pomiędzy sobą, jak i przełożonymi. I tu dochodzimy do trzeciego czynnika znaczenia kultury organizacyjnej dla pracownika czy kandydata, czyli różnorodności. Jeżeli czuję się osobą w pełni akceptowaną w miejscu pracy, a moja organizacja szanuje indywidualność oraz jest świadoma, że każdy z nas jest inny, to nie ma powodów, by zmieniać środowisko pracy.

Czy na pewno? Zmiana to w końcu jedyny pewnik, którym dysponujemy. Rynek pracy przechodzi znaczącą ewolucję. Z jednej strony media społecznościowe oraz szeroki dostęp do wielu bardzo różnorodnych treści wpływa na większe oczekiwania młodych talentów, z drugiej – generację Z i szerzej – Millenialsów uważa się za nielojalnych pracowników. Czy 20-latkowie i 30-latkowie zwracają uwagę na kulturę organizacyjną? I czy pracodawcy powinni skupiać się na zatrzymaniu młodych specjalistów?

Żadna odpowiedź nie będzie satysfakcjonująca. Samo pojęcie lojalności dziś rozumiemy zupełnie inaczej niż przed kilkoma dekadami. Nie spędzamy już w jednej organizacji całego naszego życia zawodowego. Każdy z nas realizuje swoją karierę indywidualnie, a traktowanie relacji pracodawca–pracownik jako trwałej i niezmiennej wydaje się w dzisiejszym świecie raczej nieracjonalne. Dlatego miarą lojalności powinno być przede wszystkim zaangażowanie we własny zakres obowiązków oraz szerzej – w życie całej organizacji. Osoby, które wykazują się w tym zakresie, stają się też ambasadorami firmy na zewnątrz. Co ważne, tego efektu nie da się uzyskać bez prawdziwej i żywej kultury organizacyjnej. Młodsi specjaliści wymagają od swoich pracodawców więcej, ponieważ żyjemy w rzeczywistości, która z dnia na dzień staje się coraz bardziej transparentna. W wyniku tej kluczowej zmiany tradycyjny marketing przestaje być skutecznym narzędziem. Obecnie liczy się autentyczna komunikacja wewnątrz i na zewnątrz organizacji, stanowiąca jednocześnie fundament marki pracodawcy.

Mają Państwo rozpoznawalną markę na rynku. Co wyróżnia Accenture Operations na tle innych organizacji?

O jakości naszych usług decydują ludzie. Nie urządzenia czy fabryki, ale właśnie nasi specjaliści, ich wiedza i doświadczenie. Accenture Operations podchodzi z dużą uwagą do kwestii różnorodności. Istotną częścią naszej kultury jest wiara, że nikt z nas nie powinien być dyskryminowany ze względu wiek, pochodzenie etniczne, płeć biologiczną i kulturową, religię bądź orientację seksualną. Namacalnym przykładem szacunku dla indywidualności jest w Accenture Operations to, że nie stosujemy tzw. performance review, czyli  nie oceniamy pracowników poprzez porównywanie ich z innymi. Wręcz odwrotnie – wspólna praca nad rozwojem zawodowym opiera się na zestawieniu osiągnięć pracownika w ostatnich latach. Oznacza to, że de facto porównujemy jego rozwój zawodowy z osobą, którą był on sam rok wcześniej. Staramy się również promować kulturę wspierającą rozwój silnych cech osobowości, a nie skupiać się na tych słabych. To logiczne podejście. Praca skupiająca się wyłącznie na "brakach" przynosi gorsze rezultaty, natomiast inwestycja czasu w pasje i talent daje o wiele lepszy wynik zarówno w oczach pracownika, jak i całej organizacji. Te wnioski potwierdza szereg badań, w tym m.in. Instytutu Gallupa, z którym ściśle współpracujemy.

Pracodawca szanujący mniejszości seksualne to w Polsce wciąż rzadkość. Czy Państwa kultura organizacyjna otwarta na środowisko LGBTQ to element globalnego podejścia, które Accenture Operations realizuje również w naszym kraju?

Polska nie jest żadnym wyjątkiem. Poszanowanie indywidualności to ważny fundament globalnej kultury Accenture Operations, która znajduje swój wyraz we wszystkich biurach i lokalizacjach. Żadna osoba bez względu na kolor skóry, orientację seksualną, religię czy płeć nie może być dyskryminowana.

W jaki sposób Accenture Operations chroni swoich pracowników przed dyskryminacją?

Posiadamy odpowiednie procedury oraz kodeks etyczny, do którego mogą odnieść się pracownicy. Mamy również specjalnie powołaną funkcję sponsora w zakresie inclusion & diversity, którą sama mam zaszczyt pełnić na rzecz naszego zespołu w Polsce. Osoby wyznaczone do tej roli można porównać do mężów zaufania, znają i czują kwestie dotyczące diversity, cieszą się zaufaniem ogółu i są pierwszym kontaktem w sprawach równości. W Accenture Operations jest dostępnya także telefon zaufania, tzw. ethics line, który działa 24 godziny na dobę, zapewniając zgłaszającym się osobom anonimowość zgodnie z zasadą no retaliation policy. W praktyce takie podejście przy wsparciu odpowiednich procedur zapobiega odwetowi, nawet jeżeli podczas zgłoszenia problemu wystąpiły niedopowiedzenia, przekłamania bądź niejasności.    

Żadna organizacja nie działa w próżni. W jaki sposób Accenture Operations angażuje się w kwestie diversity na zewnątrz?

Regularnie uczestniczymy w panelach dyskusyjnych organizowanych z okazji Dnia Kobiet. Nasze managerki dzielą się podczas nich osobistym spojrzeniem na karierę, problemami oraz ograniczeniami, z którymi się borykały oraz sposobami na ich przezwyciężenie. Braliśmy udział również w tegorocznej paradzie równości w Warszawie. Nasi pracownicy wystąpili na niej w koszulkach z logo Accenture. Wspieramy również osoby niepełnosprawne. Tylko w tym roku uczestniczyłam w dwóch panelach dyskusyjnych, poświęconych tematyce managera przyszłości, potrzebie rozwoju kompetencji miękkich oraz aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych.

Różnorodność dotyczy również kwestii generacyjnych. Po raz pierwszy kilka pokoleń o bardzo różnym spojrzeniu na tę zawodową stronę życia pracuje w tej samej organizacji. Mówi się wręcz o konflikcie pokoleń, a tzw. generation management, to jeden z trendów na rynku, z którym będą musiały się zmierzyć organizacje. Jak Pani postrzega tę "nową twarz" rynku pracy?

Oczywiście, źle zarządzany konflikt może mieć negatywne skutki, ale jeżeli spojrzymy na to zjawisko z innej perspektywy – różnice pokoleń mogą dawać twórcze efekty. Doświadczeni specjaliści wnoszą do organizacji wiedzę, co minimalizuje ryzyko popełnienia błędu. Natomiast młode talenty dają świeże spojrzenie, energię i czasem zwariowane pomysły. Łącząc te dwa z pozoru sprzeczne światy, organizacja dysponuje ogromnym potencjałem rozwojowym. W Accenture Operations staramy się go wykorzystać, dając naszym pracownikom swobodę w podejmowaniu wielu inicjatyw. Wydaje mi się, że młodzi ludzie są bardziej otwarci na świat i odpowiedzialni społecznie niż ich starsi koledzy, którzy cechują się większym dystansem.

Aby kultura organizacyjna stała się żywym organizmem, potrzebna jest odpowiednia komunikacja. Jak informują Państwo nowych członków Accenture Operations o swoich wartościach?  

Pierwszy dzień w naszej organizacji to tzw. induction, które nie ogranicza się wyłącznie do szkoleń BHP. Nasi managerowie prowadzą tego dnia moduł poświęcony wartościom Accenture Operations i przekazują nowym członkom, jak nasze spojrzenie przekłada się na praktykę w organizacji. Dzielimy się zatem tym, co rozumiemy pod takimi pojęciami, jak m.in. "poszanowanie dla jednostki", "integralność", "wysokie standardy etyczne" czy też "otwarta kultura". Następnie w formie elektronicznej przekazujemy nowym pracownikom broszurę, w której mogą znaleźć dodatkowe informacje o firmie oraz kontakty do osób zajmujących się określonymi inicjatywami w Accenture Operations.

Czy Państwa podejście przynosi owoce? Czy – tak jak Pani mówiła wcześniej – Państwa pracowników można nazwać ambasadorami marki Accenture Operations?

W tegorocznym rankingu Najlepsze Miejsca Pracy Polska, przeprowadzanym przez Instytut Great Place to Work, zajęliśmy jedno z czołowych miejsc wśród przedsiębiorstw liczących powyżej 500 pracowników. To spory sukces, bo wyniki są oparte na anonimowych ankietach, przeprowadzonych w naszym zespole przez zewnętrznych audytorów. Ankietę wypełniło 80 proc. naszej kadry. Już na tym etapie widać zaangażowanie pracowników Accenture Operations, którzy chcą dzielić się swoimi opiniami na temat miejsca pracy. Ale nie tylko to wyróżnienie mnie cieszy. Najlepszym dowodem na autentyczność naszej kultury organizacyjnej jest fakt, że osoby decydujące się kontynuować karierę poza Accenture Operations później do nas wracają.

Ekspert: Edyta Gałaszewska-Bogusz

Managing Director Accenture Operations Poland

Kieruje organizacją obsługującą ponad 20 międzynarodowych klientów z Polski w biurach w Warszawie i Krakowie. Jest również członkiem kierownictwa Accenture Operations w regionie EMEA, kierując jednym z kluczowych programów o zasięgu regionalnym. W ramach lokalnej działalności w Accenture Operations w Polsce patronuje programowi Inclusion & Diversity nakierowanemu na krzewienie zasad tolerancji, włączenia społecznego i akceptacji różnorodności.

Zobacz wszystkie

Najnowsze artykuły eksperta

Pracujemy nad mocnymi stronami naszych pracowników

Autor: Jakub Jański

Zobacz wszystkie

Najnowsze artykuły autora

Szczęśliwy czy wkurzony. Kto jest lepszym pracownikiem? Pracownicy o swoim sektorze: mijający rok dla bankowości nie był najlepszy Giełda Papierów Wartościowych powołała nowego prezesa

Udostępnij

Udostępnij

Tweetnij

Udostępnij Udostępnij Tweetnij