Strefa Klienta
Dyrektorzy finansowi (CFO) coraz częściej odpowiadają nie tylko za finanse. Większość z nich aktywnie uczestniczy w tworzeniu strategii przedsiębiorstwa, nie tylko w zakresie finansowania działalności. Niestety, 52 proc. z nich uważa, że łączenie zaangażowania w strategiczne wyzwania z tradycyjnymi zadaniami CFO jest trudne z uwagi na brak możliwości delegowania dotychczasowych obowiązków. 56 proc. ankietowanych większość swego czasu spędza na upewnianiu się, że organizacja działa w zgodzie z regulacjami. Z kolei 51 proc. badanych skupia się na kwestiach operacyjnych. 47 proc. respondentów przyznaje, że ani oni, ani ich zespół nie mają odpowiednich kwalifikacji, by zająć się strategicznymi priorytetami.
Świat cyfrowy
58 proc. badanych przez EY dyrektorów finansowych przyznaje, że musi zdobyć umiejętności pozwalające zrozumieć nowoczesne technologie i skomplikowane analizy danych. Tej wiedzy potrzebują dyrektorzy finansowi ze wszystkich sektorów gospodarki. Jednak najczęściej, bo aż w 70 proc. taką potrzebę zgłaszają CFO z sektora mediów i rozrywki, 65 proc. z sektora motoryzacyjnego i 58 proc. z sektora IT.
– Historycznie zarządzanie nie było związane z tak dużą ilością danych. Cyfrowy świat daje nam możliwość szybszego zdobywania informacji, a tym samym lepszego ich wykorzystywania do podejmowania decyzji. Jestem przekonana, że informacje wynikające z posiadanych danych będą w przyszłości odgrywały znaczącą rolę w szybszym podejmowaniu decyzji związanych ze strategią, ryzykiem czy też kwestiami operacyjnymi – mówi Agnieszka Bryl, Dyrektor w Dziale Doradztwa Biznesowego EY.
Analiza danych
Dyrektorzy finansowi zdają sobie sprawę, że w przyszłości niezbędnym elementem ich pracy będzie dostarczanie danych oraz ich zaawansowana analiza. Bez tego podejmowanie zarządczych decyzji nie będzie możliwe – przyznaje 58 proc. z nich. W ciągu ostatnich 5 lat połowa CFO spędziła więcej czasu na dostarczaniu zarządowi zaawansowanych analiz danych, co wiązało się z koniecznymi inwestycjami w ludzi oraz technologie.
Ryzyko oraz niepewność
W ramach zarządzania ryzykiem CFO coraz częściej zajmują się także ryzykiem strategicznym, reputacyjnym, regulacyjnym oraz cyfrowym. Według 66 proc. respondentów w przyszłości dyrektorzy finansowi będą musieli mieć wiedzę na temat ryzyka finansowego, rynkowego, ale też strategicznego, reputacyjnego, regulacyjnego i cyfrowego. Już dziś połowa badanych spędza więcej czasu na zarządzaniu ryzykiem strategicznym niż pięć lat temu. Z kolei 61 proc. z tych, którzy uznają to za przyszły priorytet przyznaje, że musi poprawić swoje umiejętności zarządzania tym ryzykiem.
Nadzór akcjonariuszy i regulacje
Dla połowy respondentów badania EY ważny jest także rozwój zdolności zarządzania relacjami z akcjonariuszami, prezesem organizacji, jej zarządem czy radą nadzorczą. Dotyczy to przede wszystkim CFO w krajach rozwijających się, gdzie umiejętność efektywnego reagowania na wzmacniający się nadzór oraz wymagania regulacyjne w zakresie systemu kontroli nie są tak powszechne jak w krajach rozwiniętych. W innym badaniu EY[1] 48 proc. CFO przyznaje, że musi kontrolować zgodność finansów z 10 zestawami standardów raportowania finansowego, a jedna trzecia musi się zmierzyć z 16 lub więcej zestawami.
– Dzisiaj CFO jest coraz bardziej angażowany w takie zagadnienia, jak cyfrowy świat, analizy danych, analizy strategiczne czy zapewnienie zgodności z rosnącymi wymaganiami regulacyjnymi. Często nie jest to połączone z odpowiednimi kompetencjami, zasobami i strukturami organizacyjnymi podległymi CFO, które pozwalałaby mu skutecznie wykonywać zarówno nowe, jak i tradycyjne zadania – mówi Agnieszka Bryl.
Lider operacyjny
64 proc. CFO wie, że będzie musiało przejmować zadania związane z operacyjnym zarządzaniem wybranymi aspektami działalności przedsiębiorstwa.
– Przejęcie roli operacyjnej wiąże się z dodatkowym ryzykiem - dodaje Agnieszka Bryl. – Jednym z zadań CFO jest, przy zachowaniu zawodowej uczciwości, stawiane niewygodnych pytań. Odpowiedzialność za działalność operacyjną organizacji może prowadzić do złamania tych zasad. Warto jednak pamiętać, że często naturalnym liderem zmian, np. w obszarze procesów finansowych, zarzadzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej jest CFO. Wynika to z tego, że najczęściej lepiej widzi ryzyka związane z danym rodzajem działań i ma mniejszy poziom motywacji do wspierania ryzykownych decyzji biznesowych, niż osoby bezpośrednio odpowiedzialne, np. za sprzedaż – dodaje.
Różnice pokoleniowe
Na wielu rynkach i w wielu sektorach coraz ważniejsze staje się etyczne działanie firm. Wymuszają to nie tyko regulacje, ale także często inwestorzy. Znaczenie etyki zmienia się wraz ze zmianą pokoleniową. Jest ona bardzo ważna dla młodszych dyrektorów finansowych, zwraca na nią uwagę aż 78 proc. dyrektorów finansowych z pokolenia Y.
Różnice pokoleniowe widać także w innych kwestiach. 63 proc. CFO z pokolenia Y wie, że musi się nauczyć przywództwa oraz budowania zespołu. Taką potrzebę widzi z kolei tylko niecała połowa pokolenia baby boomers. Jednocześnie zaledwie 23 proc. respondentów z pokolenia Y ma kwalifikacje rachunkowe. W pokoleniu X jest to aż 46 proc.
– Najważniejsze jest to, że CFO coraz bardziej dostrzegają potrzebę posiadania silnych kompetencji przywódczych, bo to one pozwalają skutecznie tworzyć i zarządzać zespołami. Obecnie w coraz bardziej zmiennych i złożonych okolicznościach prowadzenia biznesu rośnie rola odpowiednio dobranych i zgranych zespołów. Tylko zespołowo można zapewnić skuteczność i rozwój biznesu – podsumowuje Agnieszka Bryl.
O badaniu
Badanie przeprowadzono między grudniem 2015 a lutym 2016. Przebadano 769 CFO z całego świata, z firm o przychodach od 100 mln USD do ponad 20 mld USD. Najwięcej respondentów pochodziło z sektora produktów konsumenckich, motoryzacyjnego oraz IT. Połowa respondentów miała 40-49 lat, prawie 1/4 50-59 lat, a 1/5 30-39 lat.
[1] EY/Financial Executives Research Foundation, Efektywne ujawnianie: firmy akceptują wezwanie do działania, 2015.
Na podst. www.ey.com/pl
Ⓒ 2008-2024 Grupa MBE sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.