Strefa Klienta
Jest Pan odpowiedzialny za wzrost finansowy spółki w ponad 220 krajach. Jakie wyzwania stoją przed każdym CFO nadzorującym działalność międzynarodowych spółek? Jak rozumie Pan pojęcie różnorodność w międzynarodowej organizacji?
Pierwsze wyzwanie wiąże się z dynamiką rynku. Jesteśmy globalną marką działającą na arenie międzynarodowej, ale w obrębie każdego rynku jesteśmy postrzegani jako firma lokalna. By móc poprawnie funkcjonować, musimy zrozumieć różnice pomiędzy poszczególnymi krajami. Te rozbieżności istnieją zarówno na szczeblu państwowym, jak i regionalnym. Możemy zatem mówić o wielu odrębnych rynkach, a w naszej pracy niezbędne jest poznanie wszystkich niuansów pomiędzy nimi; od tych bardziej znaczących po małe szczegóły.
Zobacz oferty pracy w kontrolingu »
W związku z powyższym wyzwaniem jest również zrozumienie poszczególnych lokalnych regulacji prawnych. Trzeba mieć oczy szeroko otwarte i widzieć, że oczekiwania odnośnie zasad prowadzenia działalności biznesowej mogą różnić się od stanu rzeczywistego. Dodatkowo, trzeba korzystać z wiedzy o lokalnych możliwościach, by móc podejmować właściwe decyzje w zakresie m.in. wydatków kapitałowych, tworzenia odpowiednich powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami, wprowadzania najbardziej skutecznych praktyk biznesowych.
Kolejnym wyzwaniem, i to na skalę światową, jest stworzenie globalnego zbioru talentów; wspólnych, a jednocześnie tak różnych, jak wszystkie rynki. Nikt nie jest wstanie naprawdę zrozumieć chińskich rynków w taki sposób, jak ktoś, kto się tam wychował. Nikt nie zrozumie specyfiki Niemiec, tak jak osoba niemieckiego pochodzenia.
Jak Pana zdaniem będzie ewoluować rola CFO w ciągu kilku najbliższych lat?
Kiedy zaczynałem moją karierę, rola finansisty miała polegać na "opiekowaniu się liczbami". Ponieważ cały świat i konkurencja się zmienia, ewolucji podlegała także rola finansistów oraz wymagania przywódcze względem dyrektora finansowego.
Ze zmianą mamy do czynienia, jeżeli chodzi o cel naszej pracy – z analizowania tego, co się wydarzyło w przeszłości, przeszliśmy do analizowania i przewidywania tego, co może się zdarzyć w przyszłości. Musisz mówić językiem wszystkich, od dyrektora wykonawczego czy pracownika aż do klienta.
Jedną z najbardziej widocznych zmian w roli CFO dzisiaj jest to, że ludzie, którzy pracują na tym stanowisku, często pochodzą ze środowisk, które nie są związane wyłącznie z finansami. Osobiście, to, co pomogło mi w obecnej pracy, nie miało nic wspólnego z zasadami rachunkowości i finansów. Było to prowadzenie działań strategicznych dla Europy, dzięki którym miałem okazję zapoznać się z wszystkimi aspektami działalności firmy.
Każdy CFO, który dziś zastanawia się nad jego rolą w biznesie, musi zadać sobie proste pytanie: "Jestem strażnikiem finansowym spółki, czy też od mojej pracy zależy dalsza działalność i rozwój biznesu?".
Co sprawia Panu największą satysfakcję na Pana stanowisku?
Tak naprawdę mogę wspomnieć o kilku czynnikach. Pierwszym z nich jest możliwość zobaczenia, jak łączy się strategia z produktem lub jak powstaje i rozwija się firma. Nic nie przynosi mi większej satysfakcji niż moment, w którym pomysły stają się rzeczywistością i zostają zrealizowane.
Innym satysfakcjonującym elementem są ludzie, z którymi pracujesz, których znasz, zwłaszcza w dużej, zróżnicowanej organizacji. Jestem zafascynowany ideą integracji ludzi pochodzących z różnych miejsc, z różnych środowisk, reprezentujących odmienne punkty widzenia i perspektyw. Dla mnie różnorodność to jedno z największych doświadczeń w procesie uczenia się.
Trudno mówić o trzecim elemencie bez popadania w banał. Mam ogromną satysfakcję z tego, że dzięki jakiemukolwiek wkładowi, którego dokonałem jako lider, pozostawiam firmę silniejszą kolejnym ludziom. A oni dokonają tego samego dla swoich następców. Uwielbiam być częścią tego kontinuum.
Jako kontroler finansowy zmienił Pan obszar finansowo-księgowy w UPS, przechodząc do modelu shared service. Z jakimi trudnościami musiał się Pan zmierzyć w tym czasie?
Zawsze, kiedy chcesz zmienić strukturę pracy, pojawią się tzw. "progi zwalniające". Każdy, kto miał do czynienia z tym modelem, jest świadomy wyzwań związanych z wdrożeniami nowych procesów, nowych technologii lub z tworzeniem nowych relacji w miejscu pracy. Dodatkowo, na ogół ludzie są niechętni zmianom i okazuje się, że w przejściu do nowego modelu trzeba skupić się nie tylko na aspekcie operacyjnym, ale także kulturowym.
Uczestniczył Pan również w procesach transakcyjnych z obszaru fuzji i przejęć. Jakie niebezpieczeństwa czekają na spółki, które decydują się przejąć inne organizacje?
Istnieje wiele książek biznesowych na temat tego, dlaczego fuzje i przejęcia mogą się nie powieść. Jeden duży błąd prowadzi do kaskady kolejnych. To z kolei może podważyć początkowo silne argumenty biznesowe w procesie transakcji. Błędem jest zbyt gorączkowe podejście do sprawy. Złym sprzymierzeńcem jest także strach. Często zapomina się również o ważnym pytaniu, które brzmi: "Czy klientowi naprawdę zależy na tej wspaniałej całości, którą stworzymy z zaplanowanej fuzji?".
Zobacz oferty pracy w kontrolingu »
Innym problemem jest realizacja. Firmy często przykładają bardzo dużo uwagi trudnym kwestiom, ale pomijają te miękkie. Z własnego doświadczenia wiem, że łączenie kultur jest jedną z najtrudniejszych rzeczy, które możesz zrobić w biznesie. Trzeba uważać na to, by używane słowa były elastyczne i adaptowalne. Są rzeczy, których powinniśmy się uczyć od innych. Zwłaszcza, gdy kupuje się mniejsze przedsiębiorstwo, serca, umysły i zaufanie są tak samo ważne jak aktywa, technologia i źródła dochodów.
Spędziłem wiele miesięcy w ścisłej współpracy z ludźmi działów finansowych spółek, które zamierzaliśmy przejąć. To był jeden z najciekawszych i najcenniejszym momentów w mojej karierze. Wiele się od nich nauczyłem. I lubię myśleć, że oni również sporo się ode mnie nauczyli.
O zarządzaniu różnorodnością (diversity management) przeczytaj również w najnoszym przewodnika "Kariera w Finansach i Bankowości" »
Mark Vale pełni stanowisko International Chief Financial Officer w międzynarodowej organizacji UPS, na którym jest odpowiedzialny za wyniki finansowe firmy w 220 krajach. Związany z UPS od 1988 roku. Zarządzał procesami finansowo-księgowymi w Wielkiej Brytanii, Hiszpanii, Niemczech, Belgii oraz Stanach Zjednoczonych. Na stanowisku International CFO od 2010 roku.
Mark Vale był panelistą podczas konferencji CFO European Summit (listopad 2014), której organizatorem jest rokrocznie ACCA. KarierawFinansach.pl była patronem medialnym tego wydarzenia.
Ⓒ 2008-2024 Grupa MBE sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.