Strefa Klienta
Członkowie rad nadzorczych stoją przed wieloma wyzwaniami. Swoje obowiązki muszą wykonywać w poszanowaniu celów kadry zarządzającej, oczekiwań akcjonariuszy i przepisów prawa stanowiących o ich niezależności. Jak wynika z najnowszego raportu firmy doradczej Deloitte pt. „Rady nadzorcze w Polsce: funkcje, odpowiedzialności, priorytety", tylko sprawnie funkcjonująca rada nadzorcza, w której wykorzystywane są odpowiednie mechanizmy i narzędzia, może realnie wspierać rozwój spółki.
– Zidentyfikowanie słabości rad nadzorczych to ważny krok do ich wzmocnienia i budowania wartości przedsiębiorstwa. Zdrowy i dojrzały nadzór pozwala na konsekwentne rozwijanie przyjętej strategii biznesowej, a w efekcie na lepszą realizację planów finansowych – mówi Dorota Snarska-Kuman, Partner odpowiedzialny za grupę Audit & Assurance w Sektorze Instytucji Finansowych, Deloitte.
Które praktyki są wobec tego pożądane? Odpowiedzi może przynieść raport przygotowany na podstawie pogłębionych wywiadów z wybitnymi fachowcami zajmującymi od wielu lat stanowiska nadzoru w polskich i zagranicznych spółkach z różnych sektorów.
1. Współpraca z komitetem audytu
Według praktyków, zalecana jest stała współpraca komitetu audytu ze wszystkimi członkami rady nadzorczej, nie tylko ze względu na monitorowanie procesu zarządzania ryzykiem, ale również ze względu na utrwalenie w organizacji przyjętego ładu korporacyjnego. Dodatkowo, ważny jest jasny podział kompetencji pomiędzy wszystkimi komitetami rady oraz poszczególnymi jej członkami.
– Zgodnie z polskim prawem rady spółek publicznych zobligowane są do powoływania komitetu audytu. Jego funkcjonowanie nie zwalnia jednak pozostałych członków rady nadzorczej, niewchodzących w skład komitetu, z odpowiedzialności za nadzór nad sprawami finansowymi spółki – mówi Maciej Wróblewski, Partner Associate, Deloitte Legal.
2. Biegły rewident na posiedzeniach rady
Biorąc pod uwagę, że rada nadzorcza odpowiada za ocenę rocznych sprawozdań finansowych i sprawozdań zarządu, często ocenia stan realizacji planu finansowego, kluczowym jest systematyczne oraz autentyczne monitorowanie prac zarządu. Odpowiednie postanowienia statutu lub regulaminu rady nadzorczej mogą uprawnić przewodniczącego rady nadzorczej do zapraszania na posiedzenia osób spoza jej składu, a nawet z zewnątrz organizacji. Dlatego warto korzystać z tego przywileju. Regularna obecność np. biegłego rewidenta na posiedzeniach, może przełożyć się na faktyczną weryfikację działań zarządu, ale też pogłębione zrozumienie działalności organizacji, jej ryzyk i danych finansowych spółki.
3. Rzeczywista niezależność członków rad nadzorczych
Istotnym elementem funkcjonowania rady nadzorczej w spółkach publicznych jest zapewnienie jej członkom niezależności.
– Sposób wykonywania obowiązków rady i jej faktyczna niezależność jest ściśle powiązana ze sposobem jej powoływania. Rady nadzorcze spółek z jednym strategicznym akcjonariuszem często, w praktyce, realizują wolę głównego akcjonariusza. W innym scenariuszu, tj. w przypadku spółek z dużym rozproszeniem akcjonariatu, zdarza się, że rady nadzorcze przyjmują rolę pasywną, ograniczając się tylko do wykonywania podstawowych obowiązków wynikających z przepisów prawa – mówi Piotr Rysiak, Adwokat, Managing Associate, Deloitte Legal.
Na rzeczywistą niezależność rady nadzorczej wpływa zakaz łączenia funkcji członka rady nadzorczej z szeregiem funkcji, które mogłyby doprowadzić do tzw. „odwrotnego podporządkowania”, a więc sytuacji, w której członkowie rady nadzorczej nadzorując kadrę zarządzającą, byliby faktycznie podporządkowani zarządowi spółki. Ponadto, na ich autonomię składają się takie kompetencje jak umiejętność samodzielnego budowania opinii i zdolność przeciwstawiania się naciskom, doświadczenie zawodowe, a także wypracowane przez lata relacje i zaufanie akcjonariuszy.
4. Systematyczne szkolenia
Wypełnianie obowiązku stałego nadzoru nad spółką w sposób rzetelny, odpowiedzialny, zgodny z prawem i ze standardami ładu korporacyjnego, wiąże się z posiadaniem wielopłaszczyznowej wiedzy. Zgodnie z opinią badanych, cykliczne szkolenia, oparte na studiach przypadku z zakresu prawa, finansów, zarządzania czy budowania strategii biznesowych, powinny wpisać się w standardy funkcjonowania każdej organizacji. Eksperci wskazywali, że otoczenie rynkowe oraz regulacyjne szybko się zmieniają, dlatego niekiedy samodzielnie członkowie rady nie są w stanie pozyskiwać niezbędnej wiedzy, aby stale działać na bazie aktualnego stanu prawnego.
5. Korzystanie z wewnętrznych źródeł informacji o spółce
Katalog obszarów, które nadzoruje rada nadzorcza jest bardzo szeroki. Regularna komunikacja z zarządem i dostęp do wszystkich dokumentów spółki to podstawa wykonywania obowiązków. Rada do swojej dyspozycji ma również wiele narzędzi, które umożliwiają częste spotkania z przedstawicielami i pracownikami departamentów podległych zarządowi, które mogą być źródłem specjalistycznej wiedzy, kluczowej z punktu widzenia nadzorującego. Działy takie jak HR, finanse, IT, prawne i podatkowe mają szczególny wkład w działalność biznesową przedsiębiorstwa, co może mieć znaczące przełożenie na jakość podejmowanych decyzji i sposób wykonywania obowiązków.
6. Efektywne posiedzenia rad nadzorczych
Zarówno układ sił w akcjonariacie, jak i przyjęta kultura organizacyjna w spółce wpływają na to, jak będzie funkcjonować rada nadzorcza i jak będą przebiegać jej posiedzenia. Ważne jest jednak, aby członkowie rad nadzorczych wpływali na kształt cyklicznych posiedzeń poprzez ustalanie jasnego celu i agendy posiedzenia, precyzyjnie opisywali oczekiwania wobec zapraszanych na posiedzenia przedstawicieli kierownictwa spółki, rozmawiali o faktach i konkretnych danych z poszczególnych obszarów działalności firmy.
7. Aktywne korzystanie z nowych technologii
Każdorazowo statut spółki i regulamin rady nadzorczej reguluje mechanizmy i warunki podejmowania uchwał rad nadzorczych. Poza trybem pisemnym, rada bardzo często ma do dyspozycji rozwiązania technologiczne, które umożliwiają bezpośredni kontakt na odległość. Potrafi to znacząco przyspieszyć jej decyzyjność, co wpływa na produktywność organu nadzoru, a także efektywność zarządzania spółką. W praktyce, korzystanie z tego typu rozwiązań upraszcza i przyspiesza podejmowanie decyzji, zwłaszcza w sytuacji, gdy jej członkowie przebywają w różnych miejscowościach czy krajach.
8. Procedury i komunikacja w sytuacji kryzysowej
Od rady nadzorczej oczekuje się głębokiego zaangażowania w bieżącą działalność przedsiębiorstwa i podejmowania decyzji strategicznych, również w sytuacji kryzysowej. Dotyka to w szczególności przewodniczącego rady, który z założenia powinien posiadać największe doświadczenie w stosowaniu środków zapobiegawczych oraz w przeprowadzeniu organizacji przez trudny okres. Dotyczy to także sytuacji, w których podejmowane są strategiczne decyzje z punktu widzenia przyszłego rozwoju organizacji. Posiadanie odpowiednich procedur regulujących sposób i tryb działania organizacji i jej głównych przedstawicieli w kryzysie jest zalecane przez ekspertów biorących udział w badaniu.
– Dobrze zorganizowane rady nadzorcze często korzystają z dostępnych instrumentów, ułatwiających im wykonywanie swoich obowiązków. Są jednak ciągle tradycyjnie funkcjonujące rady nadzorcze, dla których jedynym instrumentem wypełniania ich obowiązków są posiedzenia, na których fizyczna obecność jest jedynym możliwym sposobem uczestnictwa. Stosowanie przytoczonych praktyk może stanowić szansę na praktyczne usprawnienie funkcjonowania rad nadzorczych w Polsce i być odpowiedzią na potrzeby dostosowania nadzoru w czasach rosnącej dynamiki biznesu i częstych zmian w jego otoczeniu – mówi Dorota Snarska-Kuman z Deloitte.
Źródła:
- Raport "Rady nadzorcze w Polsce: funkcje, odpowiedzialności, priorytety", Deloitte, 2019.
- Informacja prasowa Deloitte.
Więcej o dobrych praktykach rad nadzorczych będzie można dowiedzieć się podczas Konferencji Nowoczesne Rady Nadzorczej 2019, która odbędzie się 3 grudnia 2019 r. Wówczas nastąpi też publikacja pełnej wersji raportu.
Redakcja KarierawFinansach.pl podejmuje tematy ciekawe i ważne dla pracowników branży finansowej i osób, które dopiero myślą o karierze w finansach.
Ⓒ 2008-2024 Grupa MBE sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.